De ce un eveniment despre rezistenta la invatare?

poza-HPDIUn studiu realizat de McKinsey&Company a relevat că rata de succes a programelor de învăţare în companii este de doar 30%, cauza principală a eşecului fiind reticenţa persoanelor din organizaţie – angajaţi şi lideri – tocmai în faţa acestei schimbări.

Printre cauzele rezistenţei individuale la schimbare se numără: atenţia şi memoria selectivă, obiceiurile existente, dependenţa faţă de opiniile altor persoane, frica de necunoscut, raţiunile economice, lipsa de siguranţă, etc.

În România, fenomenul de “rezistenţă la învăţare” este tot mai pregnant în această perioadă, odată cu fuziunile unor mari companii de pe piaţă.

Pe 25 martie, echipa HPDI împreună cu Jim Bagnola, speaker motivaţional, trainer NASA și US Secret Service am organizat evenimentul “Rezistenta la învăţare”. Este un prim eveniment care atrage atenţia asupra unei probleme din ce în ce mai dureroasă în majoritatea companiilor, și anume rezistența la învăţare.

Petru Păcuraru, fondator şi Managing Partner HPDI, ne-a vorbit despre strategia de learning & development a unei companii, care este rolul fiecărui “muschetar” (HR Manager, Furnizor de learning and development şi participant) în acest proces. Care este strategia eficientă de asimilare a informaţiei la nivel de organizaţie. Alexandru Buşilă, Managing Partner HPDI şi trainer autorizat ANC, ne-a expus motivele pentru care individul întâmpină rezistenţă la învăţare iar Andrei Văcaru, Managing Partner HPDI şi trainer autorizat ANC, ne-a împărtăşit cum ar trebui să comunicăm oamenilor nevoia unui training, cum ar trebui să comunicăm cu ei în timpul unui training şi care este cea mai bună strategie de comunicare în urma unui training.

Am demonstrat cum activitățile de team building sunt folosite ca metode de atingere a obiectivelor, cum acestea pot duce la o comunicare și o coeziune mai bună a echipelor. Toţi participanţii la eveniment s-au implicat cu mult entuziasm în activităţile noastre.

Am încheiat seara cu Jim Bagnola, speaker motivaţional şi trainer NASA și US Secret Service, care ne-a dezvăluit care sunt primii trei factori motivaţionali pentru un angajat, şi anume: un job interesant pe care să îl iubească, aprecierea pe care o primesc la locul de muncă, iar mai apoi o identificare cu misiunea și scopurile companiei în care lucrează. Banii și promovarea vin, potrivit cercetărilor, abia pe locurile patru și cinci.

De asemenea ne-a împărtăşit şi trei sfaturi valoroase pentru ca managerii să devină mai buni şi să formeze echipe solide.

În primul rând, trebuie ținut minte că managerii lucrează pentru subalternii lor și nu invers. Iar subalternii lor lucrează pentru clienți. Iar acest mindset trebuie să fie foarte clar stabilit pentru a-i motiva pe angajați și a-i face să fie determinați și să se simtă parte din echipă.

În al doilea rând, un manager nu ar trebui să înceteze să învețe niciodată – managerii trebuie să aibă în minte două lucruri: să știe contabilitate, dar și să citească o carte despre cum să manageriezi oameni.

În al treilea rând, trebuie să se bucure de succesele celor din echipa sa. Cu alte cuvinte, să fie și un bun profesor. Dacă nu reușește acest lucru, să nu devină manager pentru că managerii sunt și profesori.

Ne-a vorbit de asemenea, despre procesul de învăţare care este necesar pentru a face faţă provocărilor viitorului. Deşi, la prima vedere, pare mai ușor să stai în zona de confort, pe termen lung este mult mai greu.

În realitate, este mai uşor să ieşi din zona de confort, să explorezi, să te schimbi. Nu ai cum să evoluezi fără schimbare. Dacă rămâi pe loc, te vei confrunta cu probleme serioase care vor veni pe neaşteptate şi te vor prinde nepregătit. Schimbarea te ajută să anticipezi viitorul.

Atât noi ca frunizori de learning and development cât şi HR Managerii nu trebuie să uităm nicio clipă că lucrăm cu oameni, că scopul nostru comun este să creştem oameni. Şi ce poate fi mai greu şi mai provocator decât acest proces?

 


Ne-am intors de la Panicel cu secretul unei echipe de succes

Week-end-ul acesta, după cum bine ştiţi a plouat iar vremea nu a fost tocmai una prietenoasă însă pe noi nu ne-a demotivat. Împreună cu partenerii noştri de la Printec am petrecut două zile excepţionale, în care am învăţat că indiferent cât de diferiţi sunt oamenii, indiferent de departamentele din care fac parte, o echipă de succes urmează aceeaşi viziune, misiune şi aderă la aceleaşi valori.

Ploaia, nu ne-a împiedicat să organizăm Game of Thrones, construcţia de carturi iar în final participanții au descoperit secretele unei adevărate echipe. A fost competiţie, a fost multă distracţie, au fost emoţii, oamenii au avut şansa să-şi cunoască colegii în afara biroului şi cel mai important au simţit că fac parte din marea echipă Printec. Un team building reuşit, cu oameni fericiţi şi uniţi. Încă o dată de la grup la echipă!


Alexandru Busila ne-a invatat sa ne respectam Timpul

Continuăm seria trainingurilor open cu cel de Time Management susţinut de Alexandru Buşilă. A fost un training interactiv, participanţii nerăbdători şi curioşi să afle tehnici şi modalităţi prin care să-şi organizeze mai bine sarcinile la job. Am înţeles de ce toate obiectivele noastre trebuie să fie SMART, prin exerciţiile propuse de Alexandru, am înţeles cum ar trebui să ne stabilim priorităţile, cum ar trebui să evaluăm sarcinile pe care le avem zilnic de îndeplinit şi cum să evităm timpii morţi. Am aflat cum putem face deosebirea între urgent şi important, am înţeles cât de benefic este să avem un interval orar zilnic în care nimeni, sub nicio formă să nu ne deranjeze şi să încercăm pe cât posibil să nu părăsim o activitate până când nu este finalizată.
Însă printre cele mai importante lucruri pe care le-am conştientizat a fost respectarea timpului, atât al nostru, cât şi al celor din jur. Toţi avem nevoie de un astfel de curs pentru ca în final cea mai mare greşeală pe care o putem face este să întoarcem spatele timpului.


Invatarea, un joc de-a soarecele si pisica

Invatarea un joc de-a soarcele si pisicaPuţine sunt companiile care ignoră nevoia de dezvoltare profesională a unui angajat, chiar şi în vremuri de criză. Exista însă o diferenţă fundamentală în ceea ce priveşte acest tip de program care se derulează doar pentru a bifa existenţa lui într-un raport şi cele care pornesc de la nevoia reală a angajatului, adica de la ce işi doreşte angajatul.

Ce-i drept, în ultimii ani, am sesizat o tendinţă pe piaţa: pentru multe companii, trainingurile sunt un „trend” sau „nice to have”.Altfel spus, au devenit o bifă  într-un raport.

De cele mai multe ori, angajaţii nu sunt consultaţi cu privire la training-ul pe care îl vor urma. De aceea, motivul real pe care îl invocă este „aşa a vrut managerul”. Mai mult decât atât, participanţii, de cele mai multe ori, nu ştiu dacă sunt trimişi pentru că sunt buni şi se realizează o investiţie în ei ori dacă sunt slabi iar acest training este un semnal de alarmă.

Aşadar, de cele mai multe ori,  angajatul nu are niciun cuvânt de spus, este pur şi simplu informat. În această situaţie, orice manager ar trebui să fie conştient că învăţarea este mult diminuată de barierele interne ale participantului. Mai mult decât atât, după training, cursantul pune suportul de curs cât mai confortabil în biroul său şi aici s-a încheiat totul, în cele mai multe cazuri.

Este foarte important ca angajatul să împărtășească cu superiorul său și cu echipa sa ceea ce a învățat și să contureze un plan de implementare. Aici este o problemă pe care am sesizat-o la foarte mulțe persoane, din foarte multe firme românești. În momentul în care se întorc la job, întâmpină multă rezistență la schimbare, în mod paradoxal, din partea superiorilor, adică a celor care solicită trainingul. Chiar dacă participanții pleacă de la eveniment  cu noi perspective asupra modului în care trebuie să își desfășoare activitatea, se întorc în același mediu rezistent la schimbare. Cum s-ar traduce asta în termeni de business? PIERDERI.

Un studiu desfăşurat de Societatea Americană de Training și Dezvoltare arată că există o îmbunătăţire de 72% în procesul de învățare atunci când training-ul este urmat de o etapă de coaching. No feedback no change.

Pentru ca schimbarea să devină funcțională și să producă rezultate, cei implicați trebuie să învețe să anticipeze în loc să reacționeze, să provoace în loc să se apere, să îmbrățișeze în loc să se opună, folosindu-se de competenţe cheie în managementul schimbării – flexibilitate, adaptabilitate și anduranță.

În acest context, am avea mai multe întrebări: de ce le este imposibil câteodată participanţilor la training-uri să implementeze ceea ce au învăţat, cine este responsabil pentru rezultatul nesatisfăcător al programelor de dezvoltare, cine ar trebui să decidă într-o companie dacă un angajat are nevoie de un training?

autor Laura Voica


O luna fara sa ne plangem la birou

Balwing Businessman

“Nu mai suport vremea asta atat de urata! Ce ma enerveaza, iar nu-mi merge laptopul! Nu am toate informatiile pentru acest proiect, nu-l pot termina!”

Conform cercetarilor, in timpul unei conversatii, ne plangem de cate ceva, o data pe minut. Exista si o justificare sociala pentru acest comportament: nimic nu uneste oamenii mai puternic decat o antipatie comuna. Insa toate aceste atitudini negativiste au si un pret. Cand ne plangem, creierul nostru elibereaza hormoni de stres care afecteaza conexiunile neuronale din zonele responsabile pentru solutionarea problemelor. Acest lucru este valabil si pentru cei care asculta plangerile altora, este la fel de nociv ca fumatul pasiv. Asa cum fumatul este interzis in incinta birourilor, am decis pentru o luna sa nu mai permitem protestele membrilor echipei noastre.

Pare un pic cam dur, nu-i asa? Cum sa te abtii cand iti vine atat de natural sa te plangi sau chiar sa injuri? Insa ai incercat vreodata sa elimini “lasa ca stiu eu mai bine”, “nu vreau”, “nu am chef” sau “uff”-urile? Este extrem de dificil, stiu.

Intr-adevar, sunt situatii foarte tensionate cand simtim ca nu ne mai putem abtine si rabufnim. Un studiu a aratat ca suprimarea emotiilor pot scurta viata cu o medie de doi ani. Asadar, cum sa procedam? Daca ne plangem, ne stresam, daca nu ne plangem, ne scurtam viata cu cel putin doi ani.

Ca in orice situatie, alegem o cale de mijloc. Daca intr-adevar ne dorim ca timp de o luna sa renuntam la proteste, iata ce schimbari (de atitudine) am putea adopta:

1. Daca afirmi “ce vreme urata este afara”, este o plangere? Nu, acesta este o observatie. O lamentare este aceasta: Ce vreme urata este afara iar eu nu mai suport! O plangere este aceea care indica modul in care te simti.

2. Observa cat de des te plangi si de ce.

Schimbarea incepe cu constientizarea. Vei fi socat sa constati ca, dupa doua sau trei ore de observatie, te-ai plans de foarte multe de ori.

3. Evita oamenii care se plang incontinuu.

Daca trebuie sa participi la discutie, incearca sa dai un raspuns pozitiv, mai degraba decat sa alimentezi plangerile. Intr-adevar, trebuie sa fii destul de curajos si increzator sa nu ai nevoie de un feedback pozitiv din partea unui coleg. Vei constata ca,in timp, oamenii care se plang si sunt negativisti te vor ocoli deoarece creierul lor nu primeste stimulul de care are nevoie pentru a perpetua acest comportament.

4. Transforma reclamatiile in solutii.

Aceasta tehnica s-ar putea denumi “acuza pozitiv” sau “plangeri eficiente”. Cu alte cuvinte, nu te mai invarti in jurul problemei si fa ceva pentru a o rezolva.

5. Foloseste tehnica “dar-ului pozitiv”.

Daca realizezi ca te lamentezi din nou, adauga un “dar” si spune ceva pozitiv. De exemplu: “nu-mi place sa conduc pana la munca, dar sunt recunoscator ca pot conduce si am un loc de munca.”

6. Schimba “trebuie sa” cu “am oportunitatea sa”.

“Trebuie sa iau copiii de la scoala” devine “am oportunitatea sa petrec timp cu copiii mei.” Schimbi tonul protestatar cu unul apreciativ. In timp vei observa ca te vei simti mult mai bine cu cat te vei concentra mai mult asupra lucrurilor pozitive.

Haideti sa incercam acest exercitiu, aparent imposibil, si sa incetam cu lamentarile timp de o luna, sa incercam sa fim recunoscatori pentru lucrurile frumoase pe care le avem in viata. Haideti sa nu ne transformam existenta intr-o competitie, intr-un ghiseu de reclamatii. Sa ne traim viata cu drag si cu bucuria lucrurilor pe care le facem.

 autor Laura Voica


Avem nevoie de curaj, nu de retete

CurajAşteptăm mereu rezolvări de la ceilalţi dar refuzăm să ascultăm de noi înşine. Cum vine asta? Simplu. Luăm exemplu un om care ar dori să ceară ceva sau să reproşeze ceva propriului şef. Cam grea situaţie, aşa-i? Dacă îi spune ceea ce crede, s-ar putea să aibă de suferit după aceea. Dacă nu îi spune, va suferi oricum, se va simţi nedreptăţit sau, mai rău, va hotărî că nu are sens să încerce, că nu poate schimba nimic.

Şi atunci, apare întrebarea: cum îi spui şefului ceva ce s-ar putea să nu îi convină, astfel încât să nu ai de suferit după aceea, să ştii că nu te va persecuta? Cum îi spui subalternului ca şi ţie îţi e greu şi că se pune multă presiune pe tine, fără a părea slab, fără a te simţi judecat ca tu ai salariul mai mare?

Cei mai mulţi întreabă: cum să îi spun? Şi, culmea, fiecare variantă are dezavantajele ei. Dacă nu mă ascultă? Dacă se enervează oricum? Dacă mă bârfeşte după aceea? Adevărul este că nu există reţetă perfectă pentru a spune lucruri delicate astfel încât să elimini riscurile.

Da, există tehnici de alegere a momentului, de control al vocii, de mimică, de formulare, de studiere a reacţiilor celuilalt. Ceea ce mai este necesar sta însă  exclusiv în propriul control: curajul.  Este nevoie de curaj să spui ceva care ar putea provoca reacţii neplăcute sau urmări nedorite. Cine îţi poate garanta că ele nu vor apărea? Răspunsul este unul extrem de simplu: nimeni.

Nimeni nu ne poate garanta că, în goana noastră după fericire sau măcar în încercarea de a elimina lucrurile care ne fac rău, există o reţetă care să elimine riscurile unei discuţii sincere. În acel moment ne este atât de greu pentru că noi şi nu alţii avem de făcut o alegere. Noi hotărâm dacă riscul de a suporta efecte nedorite ale discuţiei este mai mare decât starea pe care încercăm să o schimbăm.

De multe ori am întâlnit oameni care îşi învinovăţeau şefii, colegii sau subalternii că nu fac lucruri despre care nu ştiau că ar trebui făcute. Mai rău, aceste persoane erau convinse că, dacă ar spune ceea ce cred sau ce îşi doresc, vor avea de suferit. Şi rămâneau prinşi între aceste două stări ( cea de nemulţumire şi cea de pericol) fără să facă nimic.

Fiecare zi era un calvar, privirile deveneau gri, ideile încetau să mai prindă formă iar gesturile neprietenoase se înmulţeau.  Încercând să prevină pericolul mai mult sau mai puţin imaginar, preferau o stare care le făcea déjà rău.

Am realizat că lupta nu este de fapt cu ceilalţi ci cu noi înşine. Pentru că avem de făcut o alegere pe care să ne-o asumăm după aceea, indiferent dacă rezultatul va fi cel aşteptat sau dacă ne va arăta că trebuie să căutăm altceva. Iar în acel moment, în realitate, nu mai putem da vina pe ceilalţi. Însă, atunci când realizăm că este vorba despre propria alegere, înţelegem că putem schimba oricând lucrurile. Întrebarea este: avem curajul să facem asta?

 autorANDREI


Programul de lucru ideal este determinat de ceasul biologic

Programul ideal este determinat de ritmul biologicOamenii au un ceas intern foarte bine definit, care modeleaza nivelurile noastre de energie pe tot parcursul zilei: bioritmul nostru, care este adesea mentionat ca ritm circadian, deoarece tinde sa fie foarte precis. De multe ori, cand se trece la ora de vara sau de iarna, cand pierdem o noapte sau schimbam fusul orar, avem probleme cu somnul sau resimtim diverse tulburari fizice. In toate aceste modificari este afectat ritmul circadian, ceasul natural al organismului care ne ajuta sa ne adaptam la ciclul noapte-zi. Te-ai gandit vreodata ce implicatii importante are acest flux pentru angajatii tai?

Desi managerii se asteapta ca angajatii lor sa aiba performante pe tot parcursul zilei, aceasta este o asteptare nerealista. Intr-adevar, toti ne dorim sa avem rezultate foarte bune la orice ora, insa bioritmul nostru nu se va alinia mereu cu aceasta dorinta.
In medie, angajatii ajung la cotele maxime de vigilenta si energie la cateva ore de la inceperea programului de lucru si aceasta perioada nu dureaza mult. La scurt timp dupa masa de pranz, aceste niveluri incep sa scada, pana la un minimum in jur de orele 15:00. De multe ori dam vina pe masa de pranz, dar in realitate aceasta este doar o parte naturala a procesului circadian. Dupa orele 15:00, nivelul de energie tinde sa creasca din nou, pana cand loveste un al doilea punct maxim, in jurul orelor 18:00. Dupa aceasta, se pastreaza un trend descrescator pentru tot restul serii pana pe la ora 03:30 dimineata.

Managerii care doresc sa maximizeze performanta angajatilor ar trebui sa ia serios in considerare acest ritm circadian atunci cand se stabilesc sarcini, termene si asteptari. Acest lucru necesita o viziune realista in ceea ce priveste energia oamenilor, apreciind faptul ca acelasi angajat va fi mai eficient in anumite momente ale zilei decat in altele. In mod similar, angajatul ar trebui sa ia in considerare propriul bioritm in planificarea zilnica a task-urilor. Cele mai importante sarcini ar trebui sa fie efectuate atunci cand oamenii au un nivel maxim de vigilenta (in jurul orelor 13:00-14:00 si 18:00). Cele mai putin importante sarcini ar trebui sa fie programate foarte devreme dimineata, in jurul orei 15:00 sau noaptea tarziu.

Din pacate, de cele mai multe ori procedam foarte gresit. Scriem si raspundem la e-mailuri de-a lungul intregii dimineti pana la pranz . Ne intoarcem de la pranz si am folosit deja cea mai mare parte din prima ora de varf a productivitatii, iar apoi incepem sarcinile importante care necesita atentie si implicare cognitiva profunda, fix la orele 15:00, cand energia noastra are cel mai scazut nivel. Oamenii dependenti de munca tind sa-si ia pauza de masa fix cand nivelul de vigilenta este la cote maxime si continua munca pana seara tarziu chiar si in noapte, pentru a rezolva o sarcina importanta. De ce? Pentru ca dam ascultare ceasului nostru biologic.

Exista, desigur, diferente individuale in ceea ce priveste ritmul circadian. Modelul tipic este intr-adevar foarte frecvent, iar forma generala a curbei descrie aproape pe toata lumea. Cu toate acestea, unii oameni au un ritm diferit. Oamenii denumiti “ciocarlii” (sau persoane matinale) tind sa aiba varfuri si puncte joase ale vigilentei, mai devreme in timpul zilei decat restul persoanelor. La polul opus se situeaza “bufnitele”, ale caror momente de maxima atentie si concentrare apar mai tarziu decat in cazul altor persoane.

Aceste diferente in ritmul circadian prezinta anumite provocari si unele beneficii. Cea mai mare provocare este de a potrivi activitatile zilnice la ritmul biologic al fiecaruia. Constituie o mare greseala ca “o ciocarlie” sa stea pana tarziu sa lucreze sau “o bufnita” sa lucreze dimineata devreme. Astfel de angajat sufera de un nivel scazut al vigilentei sau al energiei , lupta pentru a ramane treaz, chiar daca sarcina pe care o are este foarte importanta si doreste sa se implice cu adevarat. In acest context, gasirea unui moment bun pentru o echipa compusa din “ciocarlii” si “ bufnite” de a functiona la capacitate optima poate fi o sarcina dificila. Din acest motiv este foarte important ca fiecare manager sa cunoasca foarte bine ritmul biologic al fiecarui angajat. Degeaba ii vei da sarcini importante unui angajat de tip “bufnita” la prima ora dimineata, deoarece ii va fi aproape imposibil sa se concentreze in totalitate la acestea.

Asadar, cred ca este timpul sa inlaturam prejudecata managerilor, conform careia angajatii care incep si termina munca tarziu nu sunt la fel de constiinciosi precum cei care incep devreme. Sa lasam la o parte prejudecatile si incercam sa optimizam programele, astfel incat sa se potriveasca cu ciclurile naturale de energie ale angajatilor. Managerii care vor face acest lucru vor constata ca angajatii lor sunt mult mai energici, la polul opus fata de atitudinea somnoroasa si plictisita desprinsa parca din desene animate.

 

autor Laura Voica