Relaxare, arte martiale si multa voie buna

Ce putem spune, ne place marea. Şi la fel le place şi prietenilor noştri de la Studio Moderna. Dar acest team building nu a fost doar despre relaxare ci şi despre tehnici de meditaţie Reiki, arte marţiale , concurs de ştafetă şi o preafrumoasă competiţie cu catapulte aruncătoare de ouă crude. Zile însorite, echipe zâmbitoare şi încă un set de amintiri, numai bune de trecut în albumul “De la grup la echipă”.


Indiana Jones si templul fericirii

Inca un team building in care am reusit sa aducem marile mistere pe drumul de la grup la echipa. De data aceasta, prietenii de la Recognos au incercat si au reusit sa depaseasca incercarile puse in calea lor  si au inteles ca fericirea se gaseste in fiecare dintre noi, atata timp cat stim ca fiecare actiune a noastra poate schimba in bine vietile celor din jur. Au fost trei zile frumoase, incarcate cu probe, emotii, multe zambete si cu oameni care s-au bucurat unii de altii.[:en]

Inca un team building in care am reusit sa aducem marile mistere pe drumul de la grup la echipa. De data aceasta, prietenii de la Recognos au incercat si au reusit sa depaseasca incercarile puse in calea lor  si au inteles ca fericirea se gaseste in fiecare dintre noi, atata timp cat stim ca fiecare actiune a noastra poate schimba in bine vietile celor din jur. Au fost trei zile frumoase, incarcate cu probe, emotii, multe zambete si cu oameni care s-au bucurat unii de altii.


Fii autentic, vulnerabil si invata-ti echipa sa fie la fel

jim refacutmicJim Bagnola, speakerul şi trainerul internaţional  va introduce anul acesta în România, în premieră, workshop-urile de  Leadership Transformaţional. Această temă intrigantă şi prea puţin cunoscută la noi în ţară va fi abordată în cadrul evenimentelor din luna iunie,  din Timişoara, Cluj – Napoca şi Bucureşti.

Am stat de vorba cu Jim pentru că am vrut noi înşine să ştim mult mai multe despre această fascinantă noţiune:

1. Cum și de ce este diferit Leadership-ul Transformațional față de conceptul general de Leadership?

În cadrul disciplinei, studiului și practicii, Leadership-ul capătă mai multe forme. Iată care sunt cele principale: Leadership Autocratic, Leadership Birocratic, Leadership Charismatic, Leadership Democratic/Participativ, Leadership Laissez-faire, Leadership orientat către oameni/relații, Leadership Servant, Leadership axat pe task-uri, Leadership Tranzacțional și, în final, Leadership Transformațional.

Cea mai bună metodă de a face diferența între abordările leadership-ului este să punem în contrast leadership-ul tranzacțional cu cel transformațional. Cel tranzacțional reprezintă cea mai răspândită abordare. Este dominat de filosofia potrivit căreia tu ai ceva ce eu vreau, bani, iar eu am ceva ce tu vrei și anume capacitate de muncă, expertiză și cunoștințe. Astfel, obiectivul este reprezentat de rezultatele imediate și apelul la propriul interes. Cineva oferă un beneficiu în schimbul efortului și a contribuției. Prin urmare, leadership-ul tranzacțional se concentrează pe motivația extrinsecă, salariu, promovare și recompense externe. Este management de sus în jos.

jim si lauraÎn antiteză, leadership-ul transformațional face apel la o motivație de tip intrinsec. Face apel la valorile înalte ale individului, pentru binele societății. Liderul transformațional nu este interesat ca individul să crească doar ca o persoană de afaceri, el trebuie să crească și ca o persoană umană. El/ea își ia angajamentul să facă ce e bine și just pentru comunitate, angajați, shareholderi. Liderul și organizația investesc în calitatea oamenilor: cine sunt oamenii și ce devin oamenii. Totodată, liderul crește și el ca om. Abordarea este accentuată de munca cu tine însuți, de contestarea status quo-ului, de intențiile bune și drepte, responsabilitate, de individ care este proactiv, de răspundere și conflict constructiv.

Pentru acest lucru este nevoie de: onestitate, adevăr și încredere, curajul de a fi autentic și un agent la schimbării. Leadership-ul transformațional elimină mai multe mituri: n-avem nevoie de un individ de geniu la vârf, avem nevoie de o contribuție comună; liderii se dezvoltă nu se nasc; nu este nevoie de un extrovertit charismatic, oricine-și poate exercita influențSKYa asupra celorlalți; nu ai nevoie de o confirmare formală pentru a conduce; nu există un set comun de trăsături printre lideri, cu toate acestea trebuie să te poți adapta la nevoile celor care îți sunt subordonați și la particularitățile oricărei situații în care te vei găsi.

2. Cum se îmbină în acest concept termenii „Leadership” și „Transformare”?

Conceptul de leadership, descris ca o interacțiune între lideri și subordonați, o relație între lideri și subordonați sau un parteneriat între aceștia, rezonează cu conceptul de leadership transformațional pentru că descrie un efort comun. Este nevoie de un efort comun pentru a transforma o organziație. Nimeni nu o poate face de unul singur. Acești doi termeni creează un nou tip de leadership. L-am putea numi la fel de bine Leadership de colaborare, Leadership Umanist sau Leadership Adaptiv. Transformarea de bază la care ne referim este transformarea organizației dintr-una „nesănătoasă” într-una „sănătoasă”.

3. Ce influență ar avea leadership-ul transformațional asupa unei companii care și-ar trimite angajații la acest curs?

Participantul va pleca cu un set de pași necesari pentru a alinia cultura organizației sau a echipei, tipul de management și de leadership, operațiunie și strategia. Acest lucru ajută la crearea unei organizații sănătoase.

4. Care este realizarea majoră pentru un participant? Ai pregătit ceva, vreun concept special sau o activitate care i-ar putea surprinde pe participanți?

La sfârșitul sesiunii, cea mai importantă realizare pentru participanți va fi să devină mai autentici și vulnerabili ei înșiși și să fie capabili să învețe echipa să facă la fel, utilizând aceleași exerciții. Sesiunea de dimineață va include: cum să nu te amăgești singur, cum să dezvolți încredere bazată pe vulnerabilitate, cum să fii mai uman; înțelegând prin toate acestea cum să nu fii atât de perfect și cum să eviți să crezi că faci tot timpul lucruri bune la locul de muncă.

[:en]

jim refacutmicJim Bagnola, speakerul şi trainerul internaţional  va introduce anul acesta în România, în premieră, workshop-urile de  Leadership Transformaţional. Această temă intrigantă şi prea puţin cunoscută la noi în ţară va fi abordată în cadrul evenimentelor din luna iunie,  din Timişoara, Cluj – Napoca şi Bucureşti.

Am stat de vorba cu Jim pentru că am vrut noi înşine să ştim mult mai multe despre această fascinantă noţiune:

1. Cum și de ce este diferit Leadership-ul Transformațional față de conceptul general de Leadership?

În cadrul disciplinei, studiului și practicii, Leadership-ul capătă mai multe forme. Iată care sunt cele principale: Leadership Autocratic, Leadership Birocratic, Leadership Charismatic, Leadership Democratic/Participativ, Leadership Laissez-faire, Leadership orientat către oameni/relații, Leadership Servant, Leadership axat pe task-uri, Leadership Tranzacțional și, în final, Leadership Transformațional.

Cea mai bună metodă de a face diferența între abordările leadership-ului este să punem în contrast leadership-ul tranzacțional cu cel transformațional. Cel tranzacțional reprezintă cea mai răspândită abordare. Este dominat de filosofia potrivit căreia tu ai ceva ce eu vreau, bani, iar eu am ceva ce tu vrei și anume capacitate de muncă, expertiză și cunoștințe. Astfel, obiectivul este reprezentat de rezultatele imediate și apelul la propriul interes. Cineva oferă un beneficiu în schimbul efortului și a contribuției. Prin urmare, leadership-ul tranzacțional se concentrează pe motivația extrinsecă, salariu, promovare și recompense externe. Este management de sus în jos.

jim si lauraÎn antiteză, leadership-ul transformațional face apel la o motivație de tip intrinsec. Face apel la valorile înalte ale individului, pentru binele societății. Liderul transformațional nu este interesat ca individul să crească doar ca o persoană de afaceri, el trebuie să crească și ca o persoană umană. El/ea își ia angajamentul să facă ce e bine și just pentru comunitate, angajați, shareholderi. Liderul și organizația investesc în calitatea oamenilor: cine sunt oamenii și ce devin oamenii. Totodată, liderul crește și el ca om. Abordarea este accentuată de munca cu tine însuți, de contestarea status quo-ului, de intențiile bune și drepte, responsabilitate, de individ care este proactiv, de răspundere și conflict constructiv.

Pentru acest lucru este nevoie de: onestitate, adevăr și încredere, curajul de a fi autentic și un agent la schimbării. Leadership-ul transformațional elimină mai multe mituri: n-avem nevoie de un individ de geniu la vârf, avem nevoie de o contribuție comună; liderii se dezvoltă nu se nasc; nu este nevoie de un extrovertit charismatic, oricine-și poate exercita influența asupra celorlalți; nu ai nevoie de o confirmare formală pentru a conduce; nu există un set comun de trăsături printre lideri, cu toate acestea trebuie să te poți adapta la nevoile celor care îți sunt subordonați și la particularitățile oricărei situații în care te vei găsi.

SKY2. Cum se îmbină în acest concept termenii „Leadership” și „Transformare”?

Conceptul de leadership, descris ca o interacțiune între lideri și subordonați, o relație între lideri și subordonați sau un parteneriat între aceștia, rezonează cu conceptul de leadership transformațional pentru că descrie un efort comun. Este nevoie de un efort comun pentru a transforma o organziație. Nimeni nu o poate face de unul singur. Acești doi termeni creează un nou tip de leadership. L-am putea numi la fel de bine Leadership de colaborare, Leadership Umanist sau Leadership Adaptiv. Transformarea de bază la care ne referim este transformarea organizației dintr-una „nesănătoasă” într-una „sănătoasă”.

3. Ce influență ar avea leadership-ul transformațional asupa unei companii care și-ar trimite angajații la acest curs?

Participantul va pleca cu un set de pași necesari pentru a alinia cultura organizației sau a echipei, tipul de management și de leadership, operațiunie și strategia. Acest lucru ajută la crearea unei organizații sănătoase.

4. Care este realizarea majoră pentru un participant? Ai pregătit ceva, vreun concept special sau o activitate care i-ar putea surprinde pe participanți?

La sfârșitul sesiunii, cea mai importantă realizare pentru participanți va fi să devină mai autentici și vulnerabili ei înșiși și să fie capabili să învețe echipa să facă la fel, utilizând aceleași exerciții. Sesiunea de dimineață va include: cum să nu te amăgești singur, cum să dezvolți încredere bazată pe vulnerabilitate, cum să fii mai uman; înțelegând prin toate acestea cum să nu fii atât de perfect și cum să eviți să crezi că faci tot timpul lucruri bune la locul de muncă.


Este promovarea mai usoara pentru lingusitori?

Autor: Aurel Dragan

Sursa: businesscover.ro

O carieră profesională într-o companie mare este un vis pentru majoritatea angajaților din respectivele birouri. Din nefericire, criteriile de promovare nu sunt întotdeauna cele care ar trebui, respectiv competența, dedicarea, învățarea de aptitudini noi.

Mai degrabă vorbim de nepotism, secondat de senioritate (avansarea pe baza vârstei și a vechimii la locul de muncă), abia în ultimul rând fiind vorba și de competențe. Evident, principala vină este a managerilor, care sunt responsabili cu numirile în funcții superioare.

Să nu ne închipuim totuși că acest lucru se întâmplă doar în țara noastră. Un studiu realizat în SUA de Human Resources Executive arată că doar 51% dintre respondenți sunt convinși de faptul că organizațiile din care fac parte sunt capabile să identifice candidații cu adevărat merituoși pentru promovare. De cele mai multe ori însă, beneficiarii promovărilor sunt oglinda opiniilor, stilului și credințelor șefilor lor mai mari, iar odată avansați ei devin „Yes Man”.

Revenind la noi, cei mai avantajați sunt cei care culeg scamele de pe costumele șefilor, cei care se agită mult mimând competența și cei care sunt rude cu șefii. Să nu confundăm însă „cumetriile” cu recomandările; de multe ori un candidat care are o recomandare pozitivă din partea unei persoane cunoscute este preferată uneia cel puțin la fel de competente, dar necunoscute.
Petru-Pacurau-1Am stat de vorbă pe această temă cu Petru Păcuraru, trainer HDPI și expert în probleme de management (leadership). Petru Păcuraru este fondatorul HPDI (Human Performance Development International) și președintele Fundației Leaders. În urmă cu peste zece ani, a început colaborarea cu Jim Bagnola, unul dintre cei mai cunoscuți speakeri internaționali, HPDI fiind reprezentantul exclusiv al americanului în România.

Cum s-a ajuns și ce a favorizat această situație, în care lingăii/rudele/zgomotoșii să aibă (adesea) prioritate în fața celor mai competenți, dar mai puțin norocoși de o alianță familială, mai puțin dispuși să perie sau să se agite fără rost?

Zona de confort este ucigașul tăcut al trecerii la următorul nivel, oricare ar fi el. Iar promovarea unui om nu scapă de această cutumă românească, născută din tradițiile noastre. Hai să fim serioși, îți e mai ușor să promovezi pe cel cu care te înțelegi cel mai bine, în defavoarea celui mai bun performer în direcția respectivă. Și te înțelegi bine cu cel care te apreciază, cu adevărat sau ba. Și la fel ca în orice cultură organizațională, cei care dau tonul sunt cei din top management. Fie prin a face același lucru, fie prin a le permite.

Ne este greu să luăm și să dăm feedback, fie evităm conflictul, fie suntem agresivi, însă asertivitatea ne lipsește. Asta înseamnă că „scara promovării” de multe ori înseamnă să îți ții gura până ajungi manager și să lovești cu ambele mâini după ce ajungi acolo. Dar performanța unde e în schema asta???

Care ar trebuie să fie criteriile corecte de promovare a unui angajat? Cât de des ar trebui să se facă promovările?

Depinde de promovare. Dacă discutăm despre o promovare pe criterii tehnice și de specializare, ceea ce se urmărește este abilitatea omului respectiv  de a face față cu brio unor sarcini mai complexe. Dacă discutăm despre promovarea unui angajat pe rol de manager, atunci pe lângă criteriile de specializare, sunt importante cele de „people skills” (leadership, delegare, comunicare, strategie).

De ce sunt șefii tentați, când vine vorba de promovarea cuiva, să avantajeze angajații care se fac că muncesc sau sunt lingușitori?

Pentru că le place să fie lingușiți și prețuiesc mai mult aprecierea decât evoluția. Managerii buni nu vor cădea în capcana asta de prea multe ori.

Cum afectează astfel de promovări compania? Dar pe ceilalți membri ai echipei?

Se creează o cultură bazată pe nepotism, lipsă reală de feedback și inducție dificilă a oamenilor noi. Angajații vor avea mereu impresia că poziția lor este de neatins, chiar și în cazul unei mari neperformanţe, datorită relațiilor personale. Deznodământul e unul previzibil: un divorț sau o ceartă între manageri va diviza compania în două, trei sau mai multe bucăți.

Există soluții, măcar teoretice, pentru a diminua efectele unor promovări făcute pe pile sau pe simpatii, și nu pe criterii de competență?

Să se angajeze manageri noi, directori generali din afară, care să aducă un suflu nou și un sistem de management al performanței valid. Să aibă puterea să ia decizii, nu să fie doar interfață.

Ar trebui că promovarea să fie un scop în sine al angajaților? Crește competitivitatea sau strică mediul de lucru?

Presiunea mediului te obligă să privești promovarea ca fiind următorul pas. Din păcate, o bună parte din specialiștii care erau eficienți la nivelul unde erau, s-au pierdut pe drum devenind manageri și chinuindu-se din răsputeri să facă asta bine. Cred că promovarea este benefică atunci când îți sunt comunicate foarte bine așteptările  și tu înțelegi că e un job nou, pe care va trebui să îl înveți pas cu pas.

Ce ar trebui să fac eu, ca angajat, să fiu luat în calcul pentru o promovare?

Să faci tot ce scrie în job description și să o faci bine. Să fii consecvent, să fii un bun „follower”, și încet încet să îți dezvolți competențe de lider.

Ca manager, când ai nevoie de un om pentru promovare, dar nu prea ai pe cine să alegi, ce faci? Îi trimiți la training? Angajezi pe cineva nou în loc să promovezi?

De cele mai multe ori, direcția este de a crește oameni din interior. Care evident că trebuie să ajungă la un nivel superior de performanță, și astfel ajung la furnizorii de training, în programe de învățare a rolului și a ce trebuie să facă.

Dacă nu ai pe cine, ghici ce, este vina ta ca manager. Că nu ai recrutat pe cine trebuie, că nu ai crescut oamenii ci ai preferat să nu delegi și să nu îi înveți pe alții. Angajatul nou ar trebui să fie ultima soluție, deși din când în când e bine să aduci oameni buni în organizație.

[:en]

Autor: Aurel Dragan

Sursa: businesscover.ro

O carieră profesională într-o companie mare este un vis pentru majoritatea angajaților din respectivele birouri. Din nefericire, criteriile de promovare nu sunt întotdeauna cele care ar trebui, respectiv competența, dedicarea, învățarea de aptitudini noi.

Mai degrabă vorbim de nepotism, secondat de senioritate (avansarea pe baza vârstei și a vechimii la locul de muncă), abia în ultimul rând fiind vorba și de competențe. Evident, principala vină este a managerilor, care sunt responsabili cu numirile în funcții superioare.

Să nu ne închipuim totuși că acest lucru se întâmplă doar în țara noastră. Un studiu realizat în SUA de Human Resources Executive arată că doar 51% dintre respondenți sunt convinși de faptul că organizațiile din care fac parte sunt capabile să identifice candidații cu adevărat merituoși pentru promovare. De cele mai multe ori însă, beneficiarii promovărilor sunt oglinda opiniilor, stilului și credințelor șefilor lor mai mari, iar odată avansați ei devin „Yes Man”.

Revenind la noi, cei mai avantajați sunt cei care culeg scamele de pe costumele șefilor, cei care se agită mult mimând competența și cei care sunt rude cu șefii. Să nu confundăm însă „cumetriile” cu recomandările; de multe ori un candidat care are o recomandare pozitivă din partea unei persoane cunoscute este preferată uneia cel puțin la fel de competente, dar necunoscute.

petruAm stat de vorbă pe această temă cu Petru Păcuraru, trainer HDPI și expert în probleme de management (leadership). Petru Păcuraru este fondatorul HPDI (Human Performance Development International) și președintele Fundației Leaders. În urmă cu peste zece ani, a început colaborarea cu Jim Bagnola, unul dintre cei mai cunoscuți speakeri internaționali, HPDI fiind reprezentantul exclusiv al americanului în România.

Cum s-a ajuns și ce a favorizat această situație, în care lingăii/rudele/zgomotoșii să aibă (adesea) prioritate în fața celor mai competenți, dar mai puțin norocoși de o alianță familială, mai puțin dispuși să perie sau să se agite fără rost?

Zona de confort este ucigașul tăcut al trecerii la următorul nivel, oricare ar fi el. Iar promovarea unui om nu scapă de această cutumă românească, născută din tradițiile noastre. Hai să fim serioși, îți e mai ușor să promovezi pe cel cu care te înțelegi cel mai bine, în defavoarea celui mai bun performer în direcția respectivă. Și te înțelegi bine cu cel care te apreciază, cu adevărat sau ba. Și la fel ca în orice cultură organizațională, cei care dau tonul sunt cei din top management. Fie prin a face același lucru, fie prin a le permite.

Ne este greu să luăm și să dăm feedback, fie evităm conflictul, fie suntem agresivi, însă asertivitatea ne lipsește. Asta înseamnă că „scara promovării” de multe ori înseamnă să îți ții gura până ajungi manager și să lovești cu ambele mâini după ce ajungi acolo. Dar performanța unde e în schema asta???

Care ar trebuie să fie criteriile corecte de promovare a unui angajat? Cât de des ar trebui să se facă promovările?

Depinde de promovare. Dacă discutăm despre o promovare pe criterii tehnice și de specializare, ceea ce se urmărește este abilitatea omului respectiv  de a face față cu brio unor sarcini mai complexe. Dacă discutăm despre promovarea unui angajat pe rol de manager, atunci pe lângă criteriile de specializare, sunt importante cele de „people skills” (leadership, delegare, comunicare, strategie).

De ce sunt șefii tentați, când vine vorba de promovarea cuiva, să avantajeze angajații care se fac că muncesc sau sunt lingușitori?

Pentru că le place să fie lingușiți și prețuiesc mai mult aprecierea decât evoluția. Managerii buni nu vor cădea în capcana asta de prea multe ori.

Cum afectează astfel de promovări compania? Dar pe ceilalți membri ai echipei?

Se creează o cultură bazată pe nepotism, lipsă reală de feedback și inducție dificilă a oamenilor noi. Angajații vor avea mereu impresia că poziția lor este de neatins, chiar și în cazul unei mari neperformanţe, datorită relațiilor personale. Deznodământul e unul previzibil: un divorț sau o ceartă între manageri va diviza compania în două, trei sau mai multe bucăți.

Există soluții, măcar teoretice, pentru a diminua efectele unor promovări făcute pe pile sau pe simpatii, și nu pe criterii de competență?

Să se angajeze manageri noi, directori generali din afară, care să aducă un suflu nou și un sistem de management al performanței valid. Să aibă puterea să ia decizii, nu să fie doar interfață.

Ar trebui că promovarea să fie un scop în sine al angajaților? Crește competitivitatea sau strică mediul de lucru?

Presiunea mediului te obligă să privești promovarea ca fiind următorul pas. Din păcate, o bună parte din specialiștii care erau eficienți la nivelul unde erau, s-au pierdut pe drum devenind manageri și chinuindu-se din răsputeri să facă asta bine. Cred că promovarea este benefică atunci când îți sunt comunicate foarte bine așteptările  și tu înțelegi că e un job nou, pe care va trebui să îl înveți pas cu pas.

Ce ar trebui să fac eu, ca angajat, să fiu luat în calcul pentru o promovare?

Să faci tot ce scrie în job description și să o faci bine. Să fii consecvent, să fii un bun „follower”, și încet încet să îți dezvolți competențe de lider.

Ca manager, când ai nevoie de un om pentru promovare, dar nu prea ai pe cine să alegi, ce faci? Îi trimiți la training? Angajezi pe cineva nou în loc să promovezi?

De cele mai multe ori, direcția este de a crește oameni din interior. Care evident că trebuie să ajungă la un nivel superior de performanță, și astfel ajung la furnizorii de training, în programe de învățare a rolului și a ce trebuie să facă.

Dacă nu ai pe cine, ghici ce, este vina ta ca manager. Că nu ai recrutat pe cine trebuie, că nu ai crescut oamenii ci ai preferat să nu delegi și să nu îi înveți pe alții. Angajatul nou ar trebui să fie ultima soluție, deși din când în când e bine să aduci oameni buni în organizație.


Uite cariera, nu e cariera

defaultPovestea a început încă din ultimul an de liceu. Mihai avea rezultate foarte bune şi la matematică şi la fizică. Desfăcuse deja de câteva ori carburatorul bătrânei dacii a tatălui său şi maşina încă mai funcţiona.

Încotro, Mihai?…
La Politehnica, negreşit. Inginerie şi Mecanică. Vreau să fac motoare!

Şi au urmat patru ani de pregătire intensivă. A avut doar două restante. La examenul de licenţă a obţinut nota 9,30. Nu a ieşit bine de pe băncile facultăţii că a şi primit trei oferte de muncă de la trei companii importante în domeniu. A cântărit bine şi a ales. Carierea lui îşi urma cursul natural, ar spune unii. Şi nici eu nu-i contrazic.

Poate că intuiţi, deja. Mihai e un tip ambiţios. Ştie ce vrea. A început între timp şi un masterat. Îi place ceea ce face la noul loc de muncă. Îi place chiar foarte mult iar rezultatele nu întârzie să apară. Este implicat, este serios şi obţine rezultate foarte bune.

Au trecut deja 3 ani. Nu mai este un junior. Experienţa profesională acumulată îl ajută să evolueze şi mai mult. Ideile lui, proiectele la care lucrează sunt adevărate succese.
Mihai ştie ce vrea. De multe ori a sărit peste masa de prânz pentru că nu voia să se dezlipească de ideea lui, de proiectul la care lucra. Mihai este pasionat de ceea ce face. Mihai nu munceşte. El spune că îşi urmează pasiunea.

Au mai trecut doi ani. Mihai este cel mai bun inginer din departament. Era şi normal, nu? El îşi urmăreşte pasiunea de mai bine de zece ani. Şi acum îşi aminteşte când a desfăcut prima oară carburatorul bătrânei dacii. Atunci a început totul. Şi de atunci, energia cu care Mihai îşi construieşte cariera este inepuizabilă. Mai mult, parcă pe zi ce trece, implicarea lui este şi mai mare.

Săptămâna trecută a primit un nou proiect. Un motor electric. E o provocare extraordinară pentru Mihai. Deja are câteva idei pe care abia aşteaptă să le testeze în laborator.
Citesc ceea ce am scris mai sus şi sincer vă spun, mă încearcă un sentiment de invidie. Admiraţie dar şi invidie. Mihai are o carieră perfectă. Prea s-au potrivit toate. Bravo!…
A mai trecut o săptămână. Mihai avansează cu noul proiect. Primeşte un telefon de la Directorul General şi este invitat la o şedinţă.

“Mihai, în primul rând te felicit pentru tot ceea ce ai făcut până acum pentru compania noastră. Eşti cel mai bun inginer al nostru. În al doilea rând, te-am chemat la această şedinţă pentru a-ţi propune să fii noul manager al departamentului în care lucrezi deja. Ce zici?…”

“Păi ce să zic?!… Sunt onorat şi bucuros. La asta chiar nu mă aşteptam. Vă mulţumesc frumos.”

În mai puţin de două săptămâni, Mihai avea propriul lui birou. Maşina de serviciu şi un salariu pe măsură noului post.
E luni. Mihai se îndreaptă către muncă. Intră în curtea instituţiei şi virează către laborator. Frânează şi zâmbeşte. A greşit. Biroul lui, acum, este în partea opusă. Întoarce şi se amuză în sinea lui de situaţie. Intră în birou şi, ca în ultimii zece ani de zile se grăbeşte să-şi urmeze pasiunea. Cu toate schimbările din ultima vreme a rămas puţin în urmă. Îşi deschide laptopul şi se apucă să lucreze la ultimul proiect – motorul electric.

Directorul General intra pe uşa biroului.
Bună dimineaţa, Mihai. Ce faci?
Bună dimineaţa. Ce să fac?… Încerc să recuperez timpul pierdut cu toate schimbările astea. Am rămas puţin în urmă cu motorul electric dar în cel mult două zile voi recupera.
Mihai, acum eşti manager! De acest proiect ar trebui să se ocupe unul dintre subordonaţii tăi. Tu nu mai proiectezi . Tu supervizezi, îi răspunde zâmbind. Uite, gândeşte-te până la ora 11 la unul dintre inginerii noştri, care crezi că ar fi cel mai potrivit să preia acest proiect. Te aştept la mine în birou să discutăm. Spor!…

De la momentul în care s-a închis uşa au trecut două ore în care Mihai auzea încontinuu cuvintele “tu nu mai proiectezi”, “tu nu mai proiectezi”.
Mihai nu mai ştie ce vrea.

Te regăseşti în povestea lui Mihai? Pasiunea ta merge la braţ cu cariera ta? Eşti cea sau cel mai bun specialist din departamentul unde lucrezi? Felicitări! Până acum ai o carieră de invidiat.

Aşteaptă-te la un telefon din partea Directorului General. E posibil să-ţi propună o avansare. Pregăteşte-te pentru asta…
Întreabă-te dacă pasiunea ta este de acord să meargă la braţ cu o nouă carieră – aceea de manager.
Întreabă-te dacă eşti dispus să nu mai “proiectezi”, ci să supervizezi.
Este tentant, da, ştiu…
Dar eşti pregătit să renunţi la pasiunea ta pentru un birou, o maşină şi un salariu mai bun?…
Vrei să fii cel mai bun specialist sau vrei să fii manager?…
Fii sincer cu tine!

Ce s-a întâmplat cu Mihai?…
Hmm, e manager. E un manager bun dar nu e cel mai bun manager din companie.
Ce ar spune Mihai?…
“Condu-ţi tu cariera, nu lasa cariera să te conducă.”

ALEXANDRU BUSILA

[:en]

defaultUite cariera, nu e cariera
Povestea a început încă din ultimul an de liceu. Mihai avea rezultate foarte bune şi la matematică şi la fizică. Desfăcuse deja de câteva ori carburatorul bătrânei dacii a tatălui său şi maşina încă mai funcţiona.

Încotro, Mihai?…
La Politehnica, negreşit. Inginerie şi Mecanică. Vreau să fac motoare!

Şi au urmat patru ani de pregătire intensivă. A avut doar două restante. La examenul de licenţă a obţinut nota 9,30. Nu a ieşit bine de pe băncile facultăţii că a şi primit trei oferte de muncă de la trei companii importante în domeniu. A cântărit bine şi a ales. Carierea lui îşi urma cursul natural, ar spune unii. Şi nici eu nu-i contrazic.

Poate că intuiţi, deja. Mihai e un tip ambiţios. Ştie ce vrea. A început între timp şi un masterat. Îi place ceea ce face la noul loc de muncă. Îi place chiar foarte mult iar rezultatele nu întârzie să apară. Este implicat, este serios şi obţine rezultate foarte bune.

Au trecut deja 3 ani. Nu mai este un junior. Experienţa profesională acumulată îl ajută să evolueze şi mai mult. Ideile lui, proiectele la care lucrează sunt adevărate succese.
Mihai ştie ce vrea. De multe ori a sărit peste masa de prânz pentru că nu voia să se dezlipească de ideea lui, de proiectul la care lucra. Mihai este pasionat de ceea ce face. Mihai nu munceşte. El spune că îşi urmează pasiunea.

Au mai trecut doi ani. Mihai este cel mai bun inginer din departament. Era şi normal, nu? El îşi urmăreşte pasiunea de mai bine de zece ani. Şi acum îşi aminteşte când a desfăcut prima oară carburatorul bătrânei dacii. Atunci a început totul. Şi de atunci, energia cu care Mihai îşi construieşte cariera este inepuizabilă. Mai mult, parcă pe zi ce trece, implicarea lui este şi mai mare.

Săptămâna trecută a primit un nou proiect. Un motor electric. E o provocare extraordinară pentru Mihai. Deja are câteva idei pe care abia aşteaptă să le testeze în laborator.
Citesc ceea ce am scris mai sus şi sincer vă spun, mă încearcă un sentiment de invidie. Admiraţie dar şi invidie. Mihai are o carieră perfectă. Prea s-au potrivit toate. Bravo!…
A mai trecut o săptămână. Mihai avansează cu noul proiect. Primeşte un telefon de la Directorul General şi este invitat la o şedinţă.

“Mihai, în primul rând te felicit pentru tot ceea ce ai făcut până acum pentru compania noastră. Eşti cel mai bun inginer al nostru. În al doilea rând, te-am chemat la această şedinţă pentru a-ţi propune să fii noul manager al departamentului în care lucrezi deja. Ce zici?…”

“Păi ce să zic?!… Sunt onorat şi bucuros. La asta chiar nu mă aşteptam. Vă mulţumesc frumos.”

În mai puţin de două săptămâni, Mihai avea propriul lui birou. Maşina de serviciu şi un salariu pe măsură noului post.
E luni. Mihai se îndreaptă către muncă. Intră în curtea instituţiei şi virează către laborator. Frânează şi zâmbeşte. A greşit. Biroul lui, acum, este în partea opusă. Întoarce şi se amuză în sinea lui de situaţie. Intră în birou şi, ca în ultimii zece ani de zile se grăbeşte să-şi urmeze pasiunea. Cu toate schimbările din ultima vreme a rămas puţin în urmă. Îşi deschide laptopul şi se apucă să lucreze la ultimul proiect – motorul electric.

Directorul General intra pe uşa biroului.
Bună dimineaţa, Mihai. Ce faci?
Bună dimineaţa. Ce să fac?… Încerc să recuperez timpul pierdut cu toate schimbările astea. Am rămas puţin în urmă cu motorul electric dar în cel mult două zile voi recupera.
Mihai, acum eşti manager! De acest proiect ar trebui să se ocupe unul dintre subordonaţii tăi. Tu nu mai proiectezi . Tu supervizezi, îi răspunde zâmbind. Uite, gândeşte-te până la ora 11 la unul dintre inginerii noştri, care crezi că ar fi cel mai potrivit să preia acest proiect. Te aştept la mine în birou să discutăm. Spor!…

De la momentul în care s-a închis uşa au trecut două ore în care Mihai auzea încontinuu cuvintele “tu nu mai proiectezi”, “tu nu mai proiectezi”.
Mihai nu mai ştie ce vrea.

Te regăseşti în povestea lui Mihai? Pasiunea ta merge la braţ cu cariera ta? Eşti cea sau cel mai bun specialist din departamentul unde lucrezi? Felicitări! Până acum ai o carieră de invidiat.

Aşteaptă-te la un telefon din partea Directorului General. E posibil să-ţi propună o avansare. Pregăteşte-te pentru asta…
Întreabă-te dacă pasiunea ta este de acord să meargă la braţ cu o nouă carieră – aceea de manager.
Întreabă-te dacă eşti dispus să nu mai “proiectezi”, ci să supervizezi.
Este tentant, da, ştiu…
Dar eşti pregătit să renunţi la pasiunea ta pentru un birou, o maşină şi un salariu mai bun?…
Vrei să fii cel mai bun specialist sau vrei să fii manager?…
Fii sincer cu tine!

Ce s-a întâmplat cu Mihai?…
Hmm, e manager. E un manager bun dar nu e cel mai bun manager din companie.
Ce ar spune Mihai?…
“Condu-ţi tu cariera, nu lasa cariera să te conducă.”

Autor Alexandru Busila