Ce asteapta angajatii de la un lider

Am citit zeci de articole despre ceea ce trebuie să facă sau să nu facă un lider, despre calitățile indispensabile unui lider adevărat, despre ceea ce-l deosebește pe el de un șef oarecare. N-am citit, însă, prea multe despre ce așteaptă angajații de la un lider, deși aceștia și nu liderul constituie coloana vertebrală a organizației. 

De-a lungul timpului, în cei peste 14 ani de experiență, am lucrat cu mii de oameni, angajați în mari corporații. Așteptările lor față de lideri sunt atât de firești – cinste, respect, încredere etc., încât par, la un moment dat, ridicol de banale. Dar, mă întreb, oare câți lideri țin cont de ele şi, mai ales, câți li se conformează?

Cred că așteptările definesc nevoile, iar îndeplinirea nevoilor creează motivație. Așteptările pe care le au angajații de la lideri sunt de două feluri: conștiente/raționale și subconștiente/emoționale.

Cele conștiente și raționale, cuprind așteptări de ordin financiar (salarii și beneficii), de evoluție (unde sunt azi, unde ajung peste 5 ani?), de statut (funcție, influență), de mediu (birou, colegi, echipă) , de consistență și presiune (stres, responsabilitate mare) și, nu în ultimul rând, de confort. Și aici există o întreagă strategie pentru toate aceste puncte, de la training la birouri frumoase, la zile libere și abonamente la sală și la clinici private. Așadar lanțul așteptărilor devine din ce în ce mai lung, și angajatorii, dar mai ales liderii, se asigură ca ele să fie îndeplinite.

Așteptările subconștiente/emoționale sunt însă cele care fac diferența în dinamica leader- follower, dacă cele din prima categorie tind să fie îndeplinite. Ce sens are cariera mea? Care este misiunea mea aici? Sunt întrebări la care poate de multe ori noi nu avem răspuns, sau dacă avem, nu suntem sigur de el.

Zgomotele ratelor, ale presiunii sociale, ale mașinii pe care ne-o dorim, ale televizorului, ale vecinilor cu care suntem în competiție, ale taxei școlii la care merg copiii, ne fac să uităm de ce suntem aici.

Continurea articolului o puteți găsi aici: http://goo.gl/VXpCaY

 

 

 [:en]Ce așteaptă angajații de la un liderAm citit zeci de articole despre ceea ce trebuie să facă sau să nu facă un lider, despre calitățile indispensabile unui lider adevărat, despre ceea ce-l deosebește pe el de un șef oarecare. N-am citit, însă, prea multe despre ce așteaptă angajații de la un lider, deși aceștia și nu liderul constituie coloana vertebrală a organizației. 

De-a lungul timpului, în cei peste 14 ani de experiență, am lucrat cu mii de oameni, angajați în mari corporații. Așteptările lor față de lideri sunt atât de firești – cinste, respect, încredere etc., încât par, la un moment dat, ridicol de banale. Dar, mă întreb, oare câți lideri țin cont de ele şi, mai ales, câți li se conformează?

Cred că așteptările definesc nevoile, iar îndeplinirea nevoilor creează motivație. Așteptările pe care le au angajații de la lideri sunt de două feluri: conștiente/raționale și subconștiente/emoționale.

Cele conștiente și raționale, cuprind așteptări de ordin financiar (salarii și beneficii), de evoluție (unde sunt azi, unde ajung peste 5 ani?), de statut (funcție, influență), de mediu (birou, colegi, echipă) , de consistență și presiune (stres, responsabilitate mare) și, nu în ultimul rând, de confort. Și aici există o întreagă strategie pentru toate aceste puncte, de la training la birouri frumoase, la zile libere și abonamente la sală și la clinici private. Așadar lanțul așteptărilor devine din ce în ce mai lung, și angajatorii, dar mai ales liderii, se asigură ca ele să fie îndeplinite.

Așteptările subconștiente/emoționale sunt însă cele care fac diferența în dinamica leader- follower, dacă cele din prima categorie tind să fie îndeplinite. Ce sens are cariera mea? Care este misiunea mea aici? Sunt întrebări la care poate de multe ori noi nu avem răspuns, sau dacă avem, nu suntem sigur de el.

Zgomotele ratelor, ale presiunii sociale, ale mașinii pe care ne-o dorim, ale televizorului, ale vecinilor cu care suntem în competiție, ale taxei școlii la care merg copiii, ne fac să uităm de ce suntem aici.

Continurea articolului o puteți găsi aici: http://goo.gl/VXpCaY

petrupacuraru

 

 


Leadershipul in Romania: de la “eu le stiu pe toate!” la “tu ce parere ai?”

Studiile de specialitate relevă faptul că în România există un stil de leadership preponderent autocratic, genul șefului atotputernic care “le știe pe toate”, ia decizii arbitrare și așteaptă, în schimb, loialitate din partea subordonaților săi. Speakerul internațional Jim Bagnola, expert în leadership, consideră acest stil de a conduce unul păgubos pentru companie. Soluția lui este un sistem bazat pe parteneriat, în care toți membrii organizației să fie, la rândul lor, lideri.

În studiul lor “Management in Eastern Europe”, economiștii britanici Vincent Edwards și Peter Lawrence susțin că managerii din România adoptă un stil de a conduce bazat pe conceptul de “mână forte”, considerat cel mai potrivit pentru stabilitatea companiei. Stilul autocratic produce, într-adevăr, stabilitate, dar este și garantul succesului? Americanul Jim Bagnola consideră că nu, ba dimpotrivă, se poate dovedi perdant pe termen lung.

“Când vorbim de succes în afaceri, tindem să ne raportăm la departamentele de marketing, vânzări, finanțe și tehnologie, însă aș vrea să uităm de această reţetă veche, deoarece cele mai multe organizaţii eşuează. Nu neapărat din cauza acestor departamente dar nici nu obţin un avantaj competitiv dacă aplică metodele bine cunoscute”, spune Jim Bagnola, trainer internațional cu o experiență de peste 10 ani în lucrul cu managerii români.

La nivel global, Bagnola identifică două mari sisteme de leadership, egalitarist și ierarhic. Stilul egalitarist este cel în care managerul este un facilitator între angajaţi. “Organizația tinde să aibă o structură mai plată și sare de multe ori de nivelurile ierarhice. În acest caz, este în regulă să-mi contrazic şeful, chiar și în public. Este posibil ca project managerii unui department să demareze proiecte fără aprobarea managerului. Este acceptat să comunici pe e-mail cu manageri pe poziţii mai înalte sau mai joase decât tine”, explică specialistul.

La polul opus este stilul ierarhic. “În acest caz managerul este puternic și este totodată conducătorul. Raportarea este foarte importantă și organizația are mai multe niveluri ierarhice. Comunicarea urmează de multe ori linii prestabilite. Angajații subscriu la părerea managerului în public. Au nevoie de aprobarea sa înainte de a demara un proiect”, afirmă Bagnola.

Până în ultimii ani, în România s-a adoptat stilul ierarhic, dar acest mod de a conduce este pe cale de a se shimba, odată cu deschiderea față de valorile occidentale, crede trainerul american. “În ultima perioadă, am cunoscut mai mulți manageri români care au adoptat un stil de mijloc, situat între cele două extreme (stilul ierarhic şi stilul egalitarist). De ce? Pentru că în 1989 s-au mutat din comunism în democraţie. Au adoptat engleza ca a doua, a treia și chiar a patra limbă. La fel ca olandezii, nu vorbesc doar o engleză excelentă, dar ştiu de asemenea şi multe alte limbi”, mai spune specialistul.

Un nou stil de a conduce – Leading is everybody’s business

Jim Bagnola propune managerilor români un stil nou de a conduce, pe care el îl denumește “Leading is everybody’s business”. “Este stilul  pe care îl propun şi care înclină spre stilul egalitarist, dar poate include elemente ale mai multor stiluri enumerate mai sus. “Prima provocare este de a privi leadership-ul dintr-o altă perspectivă. Ce este de fapt leadership-ul ca ştiinţă? Amintiți-vă că o știință trebuie să fie transferabilă și să rămână cât mai intactă în cât mai multe culturi.  Pune-ți-vă această întrebare: Care este acea condiţie absolut necesară pentru ca o persoană să fie lider? Răspuns: Un adept sau adepți. Un lider adevărat are persoane care îl urmează (followers). Aceasta este prima premiză științifică”, precizează Jim Bagnola.

Premiza numărul doi reiese din răspunsul la următoarea întrebare: ce urmează oamenii de fapt, titlurile sau alţi oameni? “Ei urmează persoana. Oamenii nu urmează titluri. Ei pot respecta titluri. Titlurile nu garantează faptul că oamenii te vor urma. Pentru a avea adepți, un lider trebuie să aibă abilități de a construi relaţii interumane”, adaugă trainerul.

Premiza numărul trei: Leadership-ul nu înseamnă doar un grup de directori ai unei organizații. “La o analiză mai atentă a acestei ştiinţe, constatăm că leadership-ul este un domeniu de interacțiune permanentă între lider și adepți. Leadership-ul nu se referă doar la lider. Liderul nu poate face nimic fără adepții. În acest sens, un alt cuvânt pentru leadership este parteneriat. Leadership-ul este un parteneriat între lider și adepți”, concluzionează Bagnola.

În luna mai,  Jim Bagnola revine în România pentru a susține 3 masterclass-uri cu tema “Leading is everybody’s business” în Cluj-Napoca (24 mai), Timișoara (27 mai) și București (31 mai). Scopul acestor cursuri organizate de Human Performance Development International (HPDI) este depășirea mitologiei eronate cu privire la lideri și leadership și asumarea de noi cunoștinte menite să maximizeze leadershipul autentic și, implicit, să ducă la creșterea productivității. Mai multe detalii despre Masterclass puteți găsi AICI.

“Leadership-ul este despre oameni, nu despre bani”

O dovadă că stilul de leadership a început să se schimbe în România este și Paul Cărămidaru, manager în cadrul Honeywell, o companie internațională cu peste 127.000 de angajați în întreaga lume. Paul Cărămidaru a învățat că stilul specific românesc de a conduce, cel autocrat, nu produce rezultatele scontate. Paul este unul dintre elevii lui Jim Bagnola. De la el știe că mâna forte nu e o soluție de leadership, ci mai degrabă calea rapidă de-a rămâne fără adepți. “Uneori sunt chiar eu un follower, uneori sunt leader, uneori sunt manager. Însă, în toate aceste ipostaze, mă străduiesc să fiu om. Un om care acceptă că nu le știe pe toate și că mai și greșește”, mărturisește Paul Cărămidaru.

Managerul crede că educația este pe primul loc în alcătuirea unui lider veritabil. “Când spun educație mă refer la educația morală, nu la cea <științifică>. Nu matematica sau fizica te face un lider mai bun, ci dorința de a-i ajuta pe alții să obțină ceea ce-și doresc, relaționarea cu ceilalți, interesul sincer pentru ceilalți. Curajul de a spune lucrurilor pe nume într-un mod în care să îmbunătățească relația, curajul de a cere, curajul de a renunța la <trebuie> și a folosi <vreau, vrei>. Curajul de a vedea și a vorbi întâi despre lucrurile bune care se întamplă, și a vedea în cele rele oportunități. Leadership-ul este despre oameni, nu despre lucruri. Și includ și banii aici”, spune Paul.[:en]jimbagnolaStudiile de specialitate relevă faptul că în România există un stil de leadership preponderent autocratic, genul șefului atotputernic care “le știe pe toate”, ia decizii arbitrare și așteaptă, în schimb, loialitate din partea subordonaților săi. Speakerul internațional Jim Bagnola, expert în leadership, consideră acest stil de a conduce unul păgubos pentru companie. Soluția lui este un sistem bazat pe parteneriat, în care toți membrii organizației să fie, la rândul lor, lideri.

În studiul lor “Management in Eastern Europe”, economiștii britanici Vincent Edwards și Peter Lawrence susțin că managerii din România adoptă un stil de a conduce bazat pe conceptul de “mână forte”, considerat cel mai potrivit pentru stabilitatea companiei. Stilul autocratic produce, într-adevăr, stabilitate, dar este și garantul succesului? Americanul Jim Bagnola consideră că nu, ba dimpotrivă, se poate dovedi perdant pe termen lung.

“Când vorbim de succes în afaceri, tindem să ne raportăm la departamentele de marketing, vânzări, finanțe și tehnologie, însă aș vrea să uităm de această reţetă veche, deoarece cele mai multe organizaţii eşuează. Nu neapărat din cauza acestor departamente dar nici nu obţin un avantaj competitiv dacă aplică metodele bine cunoscute”, spune Jim Bagnola, trainer internațional cu o experiență de peste 10 ani în lucrul cu managerii români.

La nivel global, Bagnola identifică două mari sisteme de leadership, egalitarist și ierarhic. Stilul egalitarist este cel în care managerul este un facilitator între angajaţi. “Organizația tinde să aibă o structură mai plată și sare de multe ori de nivelurile ierarhice. În acest caz, este în regulă să-mi contrazic şeful, chiar și în public. Este posibil ca project managerii unui department să demareze proiecte fără aprobarea managerului. Este acceptat să comunici pe e-mail cu manageri pe poziţii mai înalte sau mai joase decât tine”, explică specialistul.

La polul opus este stilul ierarhic. “În acest caz managerul este puternic și este totodată conducătorul. Raportarea este foarte importantă și organizația are mai multe niveluri ierarhice. Comunicarea urmează de multe ori linii prestabilite. Angajații subscriu la părerea managerului în public. Au nevoie de aprobarea sa înainte de a demara un proiect”, afirmă Bagnola.

Până în ultimii ani, în România s-a adoptat stilul ierarhic, dar acest mod de a conduce este pe cale de a se shimba, odată cu deschiderea față de valorile occidentale, crede trainerul american. “În ultima perioadă, am cunoscut mai mulți manageri români care au adoptat un stil de mijloc, situat între cele două extreme (stilul ierarhic şi stilul egalitarist). De ce? Pentru că în 1989 s-au mutat din comunism în democraţie. Au adoptat engleza ca a doua, a treia și chiar a patra limbă. La fel ca olandezii, nu vorbesc doar o engleză excelentă, dar ştiu de asemenea şi multe alte limbi”, mai spune specialistul.

Un nou stil de a conduce – Leading is everybody’s business

Jim Bagnola propune managerilor români un stil nou de a conduce, pe care el îl denumește “Leading is everybody’s business”. “Este stilul  pe care îl propun şi care înclină spre stilul egalitarist, dar poate include elemente ale mai multor stiluri enumerate mai sus. “Prima provocare este de a privi leadership-ul dintr-o altă perspectivă. Ce este de fapt leadership-ul ca ştiinţă? Amintiți-vă că o știință trebuie să fie transferabilă și să rămână cât mai intactă în cât mai multe culturi.  Pune-ți-vă această întrebare: Care este acea condiţie absolut necesară pentru ca o persoană să fie lider? Răspuns: Un adept sau adepți. Un lider adevărat are persoane care îl urmează (followers). Aceasta este prima premiză științifică”, precizează Jim Bagnola.

Premiza numărul doi reiese din răspunsul la următoarea întrebare: ce urmează oamenii de fapt, titlurile sau alţi oameni? “Ei urmează persoana. Oamenii nu urmează titluri. Ei pot respecta titluri. Titlurile nu garantează faptul că oamenii te vor urma. Pentru a avea adepți, un lider trebuie să aibă abilități de a construi relaţii interumane”, adaugă trainerul.

Premiza numărul trei: Leadership-ul nu înseamnă doar un grup de directori ai unei organizații. “La o analiză mai atentă a acestei ştiinţe, constatăm că leadership-ul este un domeniu de interacțiune permanentă între lider și adepți. Leadership-ul nu se referă doar la lider. Liderul nu poate face nimic fără adepții. În acest sens, un alt cuvânt pentru leadership este parteneriat. Leadership-ul este un parteneriat între lider și adepți”, concluzionează Bagnola.

În luna mai,  Jim Bagnola revine în România pentru a susține 3 masterclass-uri cu tema “Leading is everybody’s business” în Cluj-Napoca (24 mai), Timișoara (27 mai) și București (31 mai). Scopul acestor cursuri organizate de Human Performance Development International (HPDI) este depășirea mitologiei eronate cu privire la lideri și leadership și asumarea de noi cunoștinte menite să maximizeze leadershipul autentic și, implicit, să ducă la creșterea productivității. Mai multe detalii despre Masterclass puteți găsi AICI.

“Leadership-ul este despre oameni, nu despre bani”

O dovadă că stilul de leadership a început să se schimbe în România este și Paul Cărămidaru, manager în cadrul Honeywell, o companie internațională cu peste 127.000 de angajați în întreaga lume. Paul Cărămidaru a învățat că stilul specific românesc de a conduce, cel autocrat, nu produce rezultatele scontate. Paul este unul dintre elevii lui Jim Bagnola. De la el știe că mâna forte nu e o soluție de leadership, ci mai degrabă calea rapidă de-a rămâne fără adepți. “Uneori sunt chiar eu un follower, uneori sunt leader, uneori sunt manager. Însă, în toate aceste ipostaze, mă străduiesc să fiu om. Un om care acceptă că nu le știe pe toate și că mai și greșește”, mărturisește Paul Cărămidaru.

Managerul crede că educația este pe primul loc în alcătuirea unui lider veritabil. “Când spun educație mă refer la educația morală, nu la cea <științifică>. Nu matematica sau fizica te face un lider mai bun, ci dorința de a-i ajuta pe alții să obțină ceea ce-și doresc, relaționarea cu ceilalți, interesul sincer pentru ceilalți. Curajul de a spune lucrurilor pe nume într-un mod în care să îmbunătățească relația, curajul de a cere, curajul de a renunța la <trebuie> și a folosi <vreau, vrei>. Curajul de a vedea și a vorbi întâi despre lucrurile bune care se întamplă, și a vedea în cele rele oportunități. Leadership-ul este despre oameni, nu despre lucruri. Și includ și banii aici”, spune Paul.


Cinci motive pentru care generatia Millennials schimba rapid mediul de business

În America, generaţia millennials reprezintă cel mai mare segment de muncă, adică aproximativ 53.5 milioane de oameni. Dar să definim puţin conceptul de millennials. Sunt persoanele născute între anii ’80 şi 2000. Adică persoanele cu vârste între 16 şi 36 de ani, generaţia tânără sau mai bine zis generaţia puternică, deoarece au în sânge microbul libertăţii.

Mediul de business se schimbă incredibil de repede datorită generaţiei millennials sau a generaţiei “ACUM”, o generaţie obişnuită cu recompense imediate, modelată de tehnologie.

Această generaţie aduce o tendinţă în mediul de afaceri şi anume, dezvoltarea companiilor sociale. Este vorba despre anteprenoriatul social care are drept scop rezolvarea problemelor cu care se confrunta omenirea dar totodată constituie şi un business profitabil pentru fondatori. Succesul acestor modele de business: tehnologia şi social media. Exemple de astfel de business-uri sunt: TOMS, Warby Parker, Global Poverty Project. Business-uri care au o componentă socială foarte puternică.

Ultimii 30 de ani de crize mondiale coroborat cu interconexiunea dobândită prin intermediul tehnologiei şi a rețelelor de socializare, au dus la cinci trăsături specifice pe care generaţia millennials le-a dezvoltat şi care au alimentat rolul lor principal în business-urile sociale.

Iată care sunt cele cinci motive pentru care cei din generaţia millennials vor fi cei mai importanţi anteprenori:

1. Tinerii doresc să colaboreze

Tinerii au încredere atât în ei cât şi în colegii lor de muncă. Preferă să lucreze în birouri open space cu pereţi întregi cu whiteboard-uri pe care să-şi noteze ideile iar munca în echipa este o constantă pentru ei.

Când Millennials construiesc un brand, un serviciu sau produs, ei fac acest lucru, cu speranța că îl vor termina consumatorii sau clienții. Sunt interesați de munca în echipă în fiecare etapă. Companiile care înţeleg acest lucru şi găsesc moduri de a se angaja în această relație de co-creație cu Millennials vor avea un avantaj competitiv considerabil.

2. Au rezultate academice foarte bune

În istoria Statelor Unite, Millennials sunt consideraţi cei mai educaţi elevi. S-au înregistrat cereri record pentru înscrierea la universităţi.

Tinerii sunt foarte serioşi în ceea ce priveşte pregătirea lor academică. 94% dintre ei consideră că pentru a reuşi în viaţă este esențial să termini liceul. Nu suportă eşecurile însă nu rămân blocaţi în acestea ci din contră, recuperează rapid şi se concentrează pe lucrurile care trebuie îmbunătățite.

3. Antreprenoriatul este din ce în ce atractiv pentru ei

“Eroul culturii” timpului nostru nu mai este artistul sau reformatorul, sfântul sau omul de știință, ci antreprenorul … Iar forma de artă caracteristică a epocii noastre este planul de afaceri. Conform studiilor, 88% din Milennials au spus în 2014 că şi-ar dori să lucreze pentru un antreprenor, comparativ cu 69% în 2011. Asta nu înseamnă că ei îşi doresc să fie ei anteprenori ci indică faptul că vor să lucreze într-un mediu de lucru mai intim, prietenos şi în care să simtă că pot produce o schimbare.

4. Au crescut într-un mediu sigur

Tinerii de astăzi au crescut într-un mediu mult mai sigur, au crescut supravegheaţi de părinţi şi au o preocupare sporită pentru siguranţă, de aici şi termenul de “părinte elicopter” – aflat mereu în preajma copiilor, ca un elicopter care stă în aer deasupra lor, invadându-le permanent spaţiul.

Însă acest lucru nu este neapărat un lucru rău. Acest mediu protejat ar putea explica de ce tinerii sunt atât de apropiaţi de părinţii lor. Millennials îşi privesc părinţii că apărători şi avangarda lor către restul lumii, în loc de-ai sfida și a se răzvrăti împotriva lor.

5. Pentru ei, tehnologia este întotdeauna accesibilă

Tehnologia a înzestrat societatea cu accesibilitate fără sfârșit. Millennials, în special, sunt conectați în permanență prin intermediul mediilor sociale, smartphone-uri, laptop-uri, tablete – mai puţin televizoare.

Cu o putere de cumpărare anuală de 200 de miliarde de dolari în SUA, Millennials sunt targetul demografic cel mai important pentru agenţiile de publicitate şi autoritatea de necontestat în social media. Trăiesc online, cumpăra online şi mai mult decât atât, atrag alţi tineri în reţele de socializare. O mână de aur pentru companii.

 

 

 [:en]millennials (1)În America, generaţia millennials reprezintă cel mai mare segment de muncă, adică aproximativ 53.5 milioane de oameni. Dar să definim puţin conceptul de millennials. Sunt persoanele născute între anii ’80 şi 2000. Adică persoanele cu vârste între 16 şi 36 de ani, generaţia tânără sau mai bine zis generaţia puternică, deoarece au în sânge microbul libertăţii.

Mediul de business se schimbă incredibil de repede datorită generaţiei millennials sau a generaţiei “ACUM”, o generaţie obişnuită cu recompense imediate, modelată de tehnologie.

Această generaţie aduce o tendinţă în mediul de afaceri şi anume, dezvoltarea companiilor sociale. Este vorba despre anteprenoriatul social care are drept scop rezolvarea problemelor cu care se confrunta omenirea dar totodată constituie şi un business profitabil pentru fondatori. Succesul acestor modele de business: tehnologia şi social media. Exemple de astfel de business-uri sunt: TOMS, Warby Parker, Global Poverty Project. Business-uri care au o componentă socială foarte puternică.

Ultimii 30 de ani de crize mondiale coroborat cu interconexiunea dobândită prin intermediul tehnologiei şi a rețelelor de socializare, au dus la cinci trăsături specifice pe care generaţia millennials le-a dezvoltat şi care au alimentat rolul lor principal în business-urile sociale.

Iată care sunt cele cinci motive pentru care cei din generaţia millennials vor fi cei mai importanţi anteprenori:

1. Tinerii doresc să colaboreze

Tinerii au încredere atât în ei cât şi în colegii lor de muncă. Preferă să lucreze în birouri open space cu pereţi întregi cu whiteboard-uri pe care să-şi noteze ideile iar munca în echipa este o constantă pentru ei.

Când Millennials construiesc un brand, un serviciu sau produs, ei fac acest lucru, cu speranța că îl vor termina consumatorii sau clienții. Sunt interesați de munca în echipă în fiecare etapă. Companiile care înţeleg acest lucru şi găsesc moduri de a se angaja în această relație de co-creație cu Millennials vor avea un avantaj competitiv considerabil.

2. Au rezultate academice foarte bune

În istoria Statelor Unite, Millennials sunt consideraţi cei mai educaţi elevi. S-au înregistrat cereri record pentru înscrierea la universităţi.

Tinerii sunt foarte serioşi în ceea ce priveşte pregătirea lor academică. 94% dintre ei consideră că pentru a reuşi în viaţă este esențial să termini liceul. Nu suportă eşecurile însă nu rămân blocaţi în acestea ci din contră, recuperează rapid şi se concentrează pe lucrurile care trebuie îmbunătățite.

3. Antreprenoriatul este din ce în ce atractiv pentru ei

“Eroul culturii” timpului nostru nu mai este artistul sau reformatorul, sfântul sau omul de știință, ci antreprenorul … Iar forma de artă caracteristică a epocii noastre este planul de afaceri. Conform studiilor, 88% din Milennials au spus în 2014 că şi-ar dori să lucreze pentru un antreprenor, comparativ cu 69% în 2011. Asta nu înseamnă că ei îşi doresc să fie ei anteprenori ci indică faptul că vor să lucreze într-un mediu de lucru mai intim, prietenos şi în care să simtă că pot produce o schimbare.

4. Au crescut într-un mediu sigur

Tinerii de astăzi au crescut într-un mediu mult mai sigur, au crescut supravegheaţi de părinţi şi au o preocupare sporită pentru siguranţă, de aici şi termenul de “părinte elicopter” – aflat mereu în preajma copiilor, ca un elicopter care stă în aer deasupra lor, invadându-le permanent spaţiul.

Însă acest lucru nu este neapărat un lucru rău. Acest mediu protejat ar putea explica de ce tinerii sunt atât de apropiaţi de părinţii lor. Millennials îşi privesc părinţii că apărători şi avangarda lor către restul lumii, în loc de-ai sfida și a se răzvrăti împotriva lor.

5. Pentru ei, tehnologia este întotdeauna accesibilă

Tehnologia a înzestrat societatea cu accesibilitate fără sfârșit. Millennials, în special, sunt conectați în permanență prin intermediul mediilor sociale, smartphone-uri, laptop-uri, tablete – mai puţin televizoare.

Cu o putere de cumpărare anuală de 200 de miliarde de dolari în SUA, Millennials sunt targetul demografic cel mai important pentru agenţiile de publicitate şi autoritatea de necontestat în social media. Trăiesc online, cumpăra online şi mai mult decât atât, atrag alţi tineri în reţele de socializare. O mână de aur pentru companii.

voicalaura

 

 


Ce faci cand seful iti traseaza sarcini absurde

Un consultant în resurse umane ar începe să  enumere 7 paşi prin care poţi evita acest lucru. Însă adevarul este că, nu prea ai de ales. Încerci sau nu să protestezi şi apoi, dacă şeful este mai încăpăţânat decât tine, le execuţi. Nu de alta, dar el hotărăşte dacă primeşti sau nu o mărire de salariu, dacă mai rămâi sau nu în firmă şi, implicit, dacă îţi mai plăteşti sau nu următoarea rată la bancă. Situaţie rezolvată, nu? Păi nu prea.

S-a creat de mult timp imaginea asta a şefului sub formă de bau bau, care nu ascultă, nu apreciază, este afurisit şi, de ce nu, trasează sarcini absurde. Sigur, dacă te duci şi asculţi puţin în tabăra şefilor, vei auzi despre angajaţi care nu se implică, nu înţeleg responsabilităţile şi nu pricep foarte multe raţionamente care stau în spatele deciziilor.

În realitate, nu este vorba decât despre oameni care au viziuni diferite. Totul poate părea absurd pentru cineva care nu are tangenţă cu un domeniu. De exemplu, pentru un antreprenor sau un freelancer, poate fi de neconceput ca cineva să petreacă zeci de ore pentru a face nişte rapoarte care să ajungă la cineva din altă ţară şi care, cel mai probabil, oricum nu vor fi citite mai mult de 10 minute. Poate nici chiar cel care le face nu înţelege de ce. Cu toate astea, le face pentru că aşa i-a cerut şeful. E absurd? Poate ca da. Le face? Categoric, dacă vrea ca evaluarea să fie bună.

Ceea ce vreau să spun este că nu e o problemă a şefului sau a subalternului, că sarcina poate părea absurdă în funcţie de cel care se uită la ea. Şi atunci cum procedam, nu? Păi să intrăm şi noi în paşii magici care rezolvă orice problemă.

Primul pas este acela de a înţelege. Nu ai nevoie să înţelegi cum ţi se pare ţie problema ci cum i se pare şefului. De ce vrea să faci acel lucru, de ce este convins că aşa este bine. Apoi, încearcă să rezişti tentaţiei de a-i spune că nu îşi merită funcţia. Asta nu va rezolva problema. Mai degrabă, cere cât mai multe informaţii, încearcă să vezi dacă nu cumva are şi el dreptatea lui. În definitiv, fiecare problemă are mai multe metode prin care poate fi rezolvată.

Pasul al doilea este acela de a îţi da toată silinţa să faci treaba cât mai bine. Continuarea articolului AICI.

[:en]

ce faci cand seful iti traseaza sarcini absurdeUn consultant în resurse umane ar începe să  enumere 7 paşi prin care poţi evita acest lucru. Însă adevarul este că, nu prea ai de ales. Încerci sau nu să protestezi şi apoi, dacă şeful este mai încăpăţânat decât tine, le execuţi. Nu de alta, dar el hotărăşte dacă primeşti sau nu o mărire de salariu, dacă mai rămâi sau nu în firmă şi, implicit, dacă îţi mai plăteşti sau nu următoarea rată la bancă. Situaţie rezolvată, nu? Păi nu prea.

S-a creat de mult timp imaginea asta a şefului sub formă de bau bau, care nu ascultă, nu apreciază, este afurisit şi, de ce nu, trasează sarcini absurde. Sigur, dacă te duci şi asculţi puţin în tabăra şefilor, vei auzi despre angajaţi care nu se implică, nu înţeleg responsabilităţile şi nu pricep foarte multe raţionamente care stau în spatele deciziilor.

În realitate, nu este vorba decât despre oameni care au viziuni diferite. Totul poate părea absurd pentru cineva care nu are tangenţă cu un domeniu. De exemplu, pentru un antreprenor sau un freelancer, poate fi de neconceput ca cineva să petreacă zeci de ore pentru a face nişte rapoarte care să ajungă la cineva din altă ţară şi care, cel mai probabil, oricum nu vor fi citite mai mult de 10 minute. Poate nici chiar cel care le face nu înţelege de ce. Cu toate astea, le face pentru că aşa i-a cerut şeful. E absurd? Poate ca da. Le face? Categoric, dacă vrea ca evaluarea să fie bună.

Ceea ce vreau să spun este că nu e o problemă a şefului sau a subalternului, că sarcina poate părea absurdă în funcţie de cel care se uită la ea. Şi atunci cum procedam, nu? Păi să intrăm şi noi în paşii magici care rezolvă orice problemă.

Primul pas este acela de a înţelege. Nu ai nevoie să înţelegi cum ţi se pare ţie problema ci cum i se pare şefului. De ce vrea să faci acel lucru, de ce este convins că aşa este bine. Apoi, încearcă să rezişti tentaţiei de a-i spune că nu îşi merită funcţia. Asta nu va rezolva problema. Mai degrabă, cere cât mai multe informaţii, încearcă să vezi dacă nu cumva are şi el dreptatea lui. În definitiv, fiecare problemă are mai multe metode prin care poate fi rezolvată.

Pasul al doilea este acela de a îţi da toată silinţa să faci treaba cât mai bine. Continuarea articolului AICI.


Esti prea destept ca sa nu spui ce gandesti

Iată o situaţie în care şi tu ai fost, cel puţin o dată: ai o idee interesantă, de pe urma căreia crezi vor beneficia colegii tăi. Chiar dacă crezi în ideea ta, îţi este teamă să o exprimi. Ce te opreşte? Întrebarea: ce se întâmplă dacă șeful tău nu este de acord? Și chiar mai rău, ce vei face dacă managerul va crede că este un concept de-a dreptul idiot?

Însă şi mai descurajator este scenariul când nu ţi-ai exprimat ideea şi un alt coleg de-al tău a avut una similară iar managerul a fost foarte încântat.

Aceasta este dovada că ești suficient de inteligent pentru a vorbi mai des atunci când ai o opinie la locul de muncă.

Iată câteva motive pentru care ar trebui să ai curaj să te exprimi fără teamă:

1. Nu ai fi fost angajat dacă managerul tău nu şi-ar fi dorit opiniile tale

Managerul tău nu ar fi angajat pe cineva care să fie doar “suficient de bun”. Probabil că ai trecut printr-un proces de interviu destul de lung şi anevoios iar managerul tău te-a ales pe tine dintr-un teanc de alte CV-uri.

Cu excepția cazului în care lucrezi pentru compania cea mai demotivată de pe fața pământului, șeful tău, probabil, s-a gândit foarte bine ce fel de om a căutat pentru poziţia în care eşti. Așadar, nu numai că nu crede că ești suficient de inteligent pentru a vorbi despre ideile pe care le ai, probabil că se așteaptă să o faci mai des.

2. Chiar şi ideile “necoapte” se pot transforma în discuţii interesante

Când vine vorba de un proiect amplu, care va dura luni de zile și necesită un buget enorm, nu este, poate, cea mai bună idee să spui: “Am o idee vagă”. Cu toate acestea, în cazul în care vorbești cu șeful tău în afara contextului, este perfect în regulă să spui: “M-am gândit la această idee în ultimul timp, și, deși nu o am foarte bine conturată, mă întrebam cum ţi se pare până acum.”

Toţi avem această temere, în sensul că, înainte de a vorbi cu un superior trebuie să-i expunem ideea foarte detaliată, foarte bine documentată cu cifre. Cu toate acestea, în cele mai multe cazuri, acesta este un scenariu derulat doar în mintea noastră. Chiar și o idee coaptă pe jumătate ar putea aminti managerul tău despre ceva important sau îţi poate completa ideea.

3. Dacă tu nu vorbeşti, nimeni nu va vorbi pentru tine

Este frustrant atunci când unul dintre colegii tăi vine cu o părere care sună aproape identic cu cea la care te gândeai tu. Aceasta este o situaţie des întâlnită dar nu înseamnă că aşa se întâmplă mereu. Așa că, dacă te simți inspirat și ai despre ce discuta, depinde de tine să preiei iniţiativa şi să spui ceea ce gândeşti.

Crede-mă cel mai rău scenariu nu este acela în care tu spui o idee şi nu este cea mai potrivită. Cel mai rău scenariu este acela în care ai avut o idee ce ar fi putut schimba lumea sau cel puţin ar fi putut produce schimbări în companie şi ai ţinut-o secret. Desigur, nu trebuie să exagerăm, adică să vorbim doar de dragul de a vorbi în şedinţe însă gândeşte-te că faci un deserviciu întregii echipe atunci când taci.

Da, ştiu, este intimidant să discuţi cu managerul tău, pe care îl respecţi şi îl admiri, dar asta nu înseamnă că nu eşti suficient de inteligent pentru a-i propune o iniţiativă minunată. Curajul face ce ţie îţi este frică să faci. Nu poate exista curaj decât dacă eşti speriat. Nu uita că viaţa se micşorează sau să le lărgeşte direct proporţional cu curajul.

 [:en]esti prea destept sa nu spui ce gandestiIată o situaţie în care şi tu ai fost, cel puţin o dată: ai o idee interesantă, de pe urma căreia crezi vor beneficia colegii tăi. Chiar dacă crezi în ideea ta, îţi este teamă să o exprimi. Ce te opreşte? Întrebarea: ce se întâmplă dacă șeful tău nu este de acord? Și chiar mai rău, ce vei face dacă managerul va crede că este un concept de-a dreptul idiot?

Însă şi mai descurajator este scenariul când nu ţi-ai exprimat ideea şi un alt coleg de-al tău a avut una similară iar managerul a fost foarte încântat.

Aceasta este dovada că ești suficient de inteligent pentru a vorbi mai des atunci când ai o opinie la locul de muncă.

Iată câteva motive pentru care ar trebui să ai curaj să te exprimi fără teamă:

1. Nu ai fi fost angajat dacă managerul tău nu şi-ar fi dorit opiniile tale

Managerul tău nu ar fi angajat pe cineva care să fie doar “suficient de bun”. Probabil că ai trecut printr-un proces de interviu destul de lung şi anevoios iar managerul tău te-a ales pe tine dintr-un teanc de alte CV-uri.

Cu excepția cazului în care lucrezi pentru compania cea mai demotivată de pe fața pământului, șeful tău, probabil, s-a gândit foarte bine ce fel de om a căutat pentru poziţia în care eşti. Așadar, nu numai că nu crede că ești suficient de inteligent pentru a vorbi despre ideile pe care le ai, probabil că se așteaptă să o faci mai des.

2. Chiar şi ideile “necoapte” se pot transforma în discuţii interesante

Când vine vorba de un proiect amplu, care va dura luni de zile și necesită un buget enorm, nu este, poate, cea mai bună idee să spui: “Am o idee vagă”. Cu toate acestea, în cazul în care vorbești cu șeful tău în afara contextului, este perfect în regulă să spui: “M-am gândit la această idee în ultimul timp, și, deși nu o am foarte bine conturată, mă întrebam cum ţi se pare până acum.”

Toţi avem această temere, în sensul că, înainte de a vorbi cu un superior trebuie să-i expunem ideea foarte detaliată, foarte bine documentată cu cifre. Cu toate acestea, în cele mai multe cazuri, acesta este un scenariu derulat doar în mintea noastră. Chiar și o idee coaptă pe jumătate ar putea aminti managerul tău despre ceva important sau îţi poate completa ideea.

3. Dacă tu nu vorbeşti, nimeni nu va vorbi pentru tine

Este frustrant atunci când unul dintre colegii tăi vine cu o părere care sună aproape identic cu cea la care te gândeai tu. Aceasta este o situaţie des întâlnită dar nu înseamnă că aşa se întâmplă mereu. Așa că, dacă te simți inspirat și ai despre ce discuta, depinde de tine să preiei iniţiativa şi să spui ceea ce gândeşti.

Crede-mă cel mai rău scenariu nu este acela în care tu spui o idee şi nu este cea mai potrivită. Cel mai rău scenariu este acela în care ai avut o idee ce ar fi putut schimba lumea sau cel puţin ar fi putut produce schimbări în companie şi ai ţinut-o secret. Desigur, nu trebuie să exagerăm, adică să vorbim doar de dragul de a vorbi în şedinţe însă gândeşte-te că faci un deserviciu întregii echipe atunci când taci.

Da, ştiu, este intimidant să discuţi cu managerul tău, pe care îl respecţi şi îl admiri, dar asta nu înseamnă că nu eşti suficient de inteligent pentru a-i propune o iniţiativă minunată. Curajul face ce ţie îţi este frică să faci. Nu poate exista curaj decât dacă eşti speriat. Nu uita că viaţa se micşorează sau să le lărgeşte direct proporţional cu curajul.

voicalaura


Vrei doar un team building sau sa iti cresti oamenii?

Acum câteva zile, mă întorceam de la un eveniment reuşit de team building cu echipa Raiffeisen Bank. Pe drum am văzut o serie de afişe şi maşini 4×4 colantate cu aceste cuvinte magice: “TEAM BUILDING”. Inevitabil, m-am întrebat ce concepte au pregătit aceşti propietari de pensiuni şi maşini de offroad. Cât de multe știu ei despre un astfel de concept? Putem numi ca fiind team building o tură (sau mai multe) de offroad pe vai şi coline alături de colegi?

Din curiozitate, am căutat definiţia team building-ului pe wikipedia şi am descoperit că  acest termen descrie o serie de activităţi şi exerciţii care sporesc relaţiile sociale şi rolurile în echipă. Evident, totul implică probe de colaborare. Atât. Simplu, fără detalii, fără nicio mențiune a întregului proces care se află în spatele unui team building.

De aici întrebarea: oare oricine poate să facă team building? Conform wikipedia, DA! Poate oricine să sporească relaţiile în echipa şi rolurile în echipă? NU! Pentru asta ai nevoie de oameni cu experienţă în lucrul cu oamenii şi care să înţeleagă psihologia umană.

Sunt multe cărţi , filmuleţe şi website-uri care te învaţă exerciţii de echipă, dar ele nu îți arată  ce exerciţii sunt bune pentru echipa ta şi care pot îndeplini obiectivele pe care tu ţi le-ai propus. Teoria nu este suficientă pentru a defini o reţetă clară de îmbinare a probelor care să se potrivească pentru echipa ta.

Organizarea unui team building este o artă şi ai nevoie de experienţă ca să devii bun şi foarte bun. Ai nevoie de pasiune şi implicare pentru a pune la punct un eveniment reuşit pentru fiecare client în parte. De la fiecare eveniment înveţi ceva despre oameni, probe, programe, concepte şi despre dinamica echipelor. Astfel că, după 300 de programe, poţi identifica reţete de succes şi programe care să se potrivească unei echipe pe care o cunoşti pe hârtie.

Prima dată,  îi cunoaştem pe participanţii noştri din informațiile puse pe hârtie și din descrierile managerului. După o discuție cu acesta, putem identifica anumite caracteristici şi detalii iar pe baza lor creionăm programele potrivite. În final, când ajungem să îi cunoaştem direct pe participanții din team building-ul nostru, ne dăm seama că am făcut cea mai bună alegere în privinţa programului ales.

Însă, pe lângă probe, concept şi programe, am învăţat că e mereu nevoie de un ingredient magic: echipa de traineri. O echipă de traineri cu experienţă poate face diferenţa dintre un eveniment bun și un eveniment WOW. Trainerii pot facilita activităţile şi pot crea o atmosferă în care oamenii să se deschidă, să fie sinceri cu ei şi cu colegii dar mai ales din care să înveţe. Este vital ca fiecare participant să se simtă important şi să plece de la eveniment cu cel puţin o idee pe care să o pună în practică, acasă.

Chiar trebuie să fii făcut pentru meseria de facilitator team building. Nu există jumătăţi de măsură. După zilele de pregătire, după orele de creare a conceptelor originale, ne aflăm în faţa participanţilor: momentul de glorie în care se văd toate eforturile noastre. Acolo şi atunci ştim că suntem oameni care au un singur rol: să transforme grupurile în echipe.

Noi creştem oameni. Asta este menirea noastră, astfel încât nu ne dorim doar că oamenii să se distreze ci ne dorim să le oferim o experienţă memorabilă. Şi pentru că se spune că dacă îţi place ceea ce faci nu vei munci o zi din viaţa ta, noi nu simțim că suntem la serviciu. Iar asta ne face să putem oferi tot ce este mai uman şi mai inovativ.

Da, mulţi pot organiza activităţi de team building dar puţini pot transforma asta în artă!

 [:en]teambuildingAcum câteva zile, mă întorceam de la un eveniment reuşit de team building cu echipa Raiffeisen Bank. Pe drum am văzut o serie de afişe şi maşini 4×4 colantate cu aceste cuvinte magice: “TEAM BUILDING”. Inevitabil, m-am întrebat ce concepte au pregătit aceşti propietari de pensiuni şi maşini de offroad. Cât de multe știu ei despre un astfel de concept? Putem numi ca fiind team building o tură (sau mai multe) de offroad pe vai şi coline alături de colegi?

Din curiozitate, am căutat definiţia team building-ului pe wikipedia şi am descoperit că  acest termen descrie o serie de activităţi şi exerciţii care sporesc relaţiile sociale şi rolurile în echipă. Evident, totul implică probe de colaborare. Atât. Simplu, fără detalii, fără nicio mențiune a întregului proces care se află în spatele unui team building.

De aici întrebarea: oare oricine poate să facă team building? Conform wikipedia, DA! Poate oricine să sporească relaţiile în echipa şi rolurile în echipă? NU! Pentru asta ai nevoie de oameni cu experienţă în lucrul cu oamenii şi care să înţeleagă psihologia umană.

Sunt multe cărţi , filmuleţe şi website-uri care te învaţă exerciţii de echipă, dar ele nu îți arată  ce exerciţii sunt bune pentru echipa ta şi care pot îndeplini obiectivele pe care tu ţi le-ai propus. Teoria nu este suficientă pentru a defini o reţetă clară de îmbinare a probelor care să se potrivească pentru echipa ta.

Organizarea unui team building este o artă şi ai nevoie de experienţă ca să devii bun şi foarte bun. Ai nevoie de pasiune şi implicare pentru a pune la punct un eveniment reuşit pentru fiecare client în parte. De la fiecare eveniment înveţi ceva despre oameni, probe, programe, concepte şi despre dinamica echipelor. Astfel că, după 300 de programe, poţi identifica reţete de succes şi programe care să se potrivească unei echipe pe care o cunoşti pe hârtie.

Prima dată,  îi cunoaştem pe participanţii noştri din informațiile puse pe hârtie și din descrierile managerului. După o discuție cu acesta, putem identifica anumite caracteristici şi detalii iar pe baza lor creionăm programele potrivite. În final, când ajungem să îi cunoaştem direct pe participanții din team building-ul nostru, ne dăm seama că am făcut cea mai bună alegere în privinţa programului ales.

Însă, pe lângă probe, concept şi programe, am învăţat că e mereu nevoie de un ingredient magic: echipa de traineri. O echipă de traineri cu experienţă poate face diferenţa dintre un eveniment bun și un eveniment WOW. Trainerii pot facilita activităţile şi pot crea o atmosferă în care oamenii să se deschidă, să fie sinceri cu ei şi cu colegii dar mai ales din care să înveţe. Este vital ca fiecare participant să se simtă important şi să plece de la eveniment cu cel puţin o idee pe care să o pună în practică, acasă.

Chiar trebuie să fii făcut pentru meseria de facilitator team building. Nu există jumătăţi de măsură. După zilele de pregătire, după orele de creare a conceptelor originale, ne aflăm în faţa participanţilor: momentul de glorie în care se văd toate eforturile noastre. Acolo şi atunci ştim că suntem oameni care au un singur rol: să transforme grupurile în echipe.

Noi creştem oameni. Asta este menirea noastră, astfel încât nu ne dorim doar că oamenii să se distreze ci ne dorim să le oferim o experienţă memorabilă. Şi pentru că se spune că dacă îţi place ceea ce faci nu vei munci o zi din viaţa ta, noi nu simțim că suntem la serviciu. Iar asta ne face să putem oferi tot ce este mai uman şi mai inovativ.

Da, mulţi pot organiza activităţi de team building dar puţini pot transforma asta în artă!

madalinabarbu


Reteta pentru o echipa de vis

Se adaugă un grup de persoane de la Raiffeisen Bank, un vârf de traineri cu experienţă şi se presară din belşug pasiune şi bună dispoziţie. Week-end-ul trecut parte din echipa Raiffeisen Bank a realizat imposibilul. Ce înseamnă asta? Au învăţat un flashmob într-o zi cât alţii în luni de zile.

A fost un team building energic şi plin de emoţii. Însă cea mai mare performanţă a echipei nu a fost flashmob-ul ci faptul că şi-au depăşit limitele, că şi-au cunoscut colegii într-un alt context decât cel de la birou.

Au înţeles că fiecare dintre ei poate fi un campion însă campionatul îl pot câştiga doar împreună. Vă mulţumim pentru deschiderea şi curajul vostru. A fost într-adevăr un eveniment WOW!

 


Cea mai proasta replica: “Nu lua lucrurile personal”

De curând discutam cu unul dintre clienţii noştri, un team leader în cadrul unei multinaţionale şi îmi povestea că a pierdut unul dintre cei mai valoroşi oameni din echipă. Acesta a plecat la concurenţă. Era foarte dezamăgit deoarece investise mare parte din timpul său pentru îndrumarea şi formarea acelui angajat şi într-adevăr îi întrezărea un viitor spectaculos. Angajatul respectiv era clar un talent pentru acea companie şi mai mult decât atât, demisia lui a fost o surpriză totală. Team leader-ul s-a simţit foarte dezamăgit şi evident iritat.

“În cele din urmă nu ar trebui să iau personal plecarea acestui om din echipă”, a spus team leader-ul. “Nu o lua personal” este o replică pe care o auzim foarte des (am putea spune că este chiar la modă) în diverse contexte la locul de muncă: când dăm un feedback, în timpul unui conflict, în timpul unei conversaţii mai dificile, când trebuie să dăm oameni afară, când pierdem un deal.

Ce înseamnă implicare dacă „nu iei lucrurile personal”?

Conform studiilor, petrecem 10.400 de zile la birou de-a lungul vieţii, la care se adauga 1.400 ore lucrate peste program. Cum am putea să nu luăm personal ceea ce ni se întâmplă la birou? Ar trebui să ne împăcăm cu ideea că aproximativ toată viaţa noastră nu ar trebui să o luăm personal?

Înţeleg perfect ca prin “a nu lua lucrurile personal”, suntem capabili de a ne proteja în diferite contexte la locul de muncă, care pot fi de multe ori o provocare sau chiar amenințătoare. Însă, gândiţi-vă la persoanele pe care le-aţi întâlnit şi pe care le consideraţi inovatoare, energice şi care au succes. Acestea probabil iau personal munca pe care o fac. Pe de altă parte oamenii care au depersonalizat munca lor, probabil, nu sunt persoanele cu care v-a făcut plăcere să lucraţi. Succesul este corelat cu gradul de implicare personală a fiecăruia.

Nu este vorba doar despre un limbaj nunanțat (nu o lua personal) sau despre psihologia personală, discutăm despre rezultate care se reflectă în business. Gândiţi-vă la angajaţii care se implică în ceea ce fac şi la performanţele acestora. Ce înseamnă implicare dacă „nu iei lucrurile personal”?

Aducem în discuţie şi etica. „A nu lua personal” este paravanul multor scandaluri corporatiste privind fraude contabile, protecţia angajaţilor sau protecţia mediului înconjurător. Cei mai mulţi angajaţi adoptă noţiunea absurdă „sunt doar afaceri, nu o lua personal” pentru a se absolvi de responsabilităţile lor în calitate de actori sociali, custozi ai planetei și gardieni ai bunăstării angajaților, clienților și comunității din care fac parte.

Din aceste motive şi nu numai, dacă dorim să ne îndeplinim responsabilităţile ca manageri şi să devenim potenţiali lideri, trebuie să luăm lucrurile profund personal. De ce? Deoarece forţa de muncă depersonalizată şi dezumanizata are şanse mult mai mari să trateze lucrurile cu superficialitate.

Acum, desigur, exista o foarte mare diferenţă între a lua lucrurile personal şi incapabilitatea de a ne gestiona propriile graniţe. Există o diferenţă între a lucra cu pasiune şi a ne ataşa excesiv de ceea ce facem. Atunci când job-ul devine parte dominantă a identităţii noastre nu mai suntem capabili să ne protejăm din punct de vedere psihologic, situaţie în care orice greşeală, orice omisiune o luăm atât de personal încât ne afectează stima de sine.

Dar să ne întoarcem la team leader-ul de la începutul articolului, căruia mi-aş fi dorit să-i dau câteva sfaturi: nu te împovăra cu plecarea unui membru al echipei. Nu considera acest lucru ca fiind un eşec al propriilor tale convingeri şi valori care te definesc ca persoană. Însă, fii dezamăgit. Fii frustrat. Căută să înţelegi ce s-a întâmplat. Încearcă să înţelegi cum ţi-ai putea dezvolta abilităţile de manager şi lider. Încearcă să înveţi din această experienţă. Dar te rog nu trage acea perdea care ne zdrobeşte spritul: „nu o iau personal”.

Da, dacă iei personal lucrurile care ţi se întâmplă la muncă, o să suferi pe parcurs. O să fii dezamăgit, o să fii descurajat şi uneori te vei întreba dacă toate astea merită. Însă, ca alte mistere ale vieţii (vezi iubirea), care este alternativa? Să nu iubeşti niciodată astfel încât să nu ai inima frântă? Sigur că nu. Să nu iei lucrurile în serios la muncă de teamă să nu fi dezamăgit. Sigur că nu.

Pentru binele tău şi pentru binele celor care lucrează cu tine, ia totul personal.

 [:en]nulualucrilepersonalDe curând discutam cu unul dintre clienţii noştri, un team leader în cadrul unei multinaţionale şi îmi povestea că a pierdut unul dintre cei mai valoroşi oameni din echipă. Acesta a plecat la concurenţă. Era foarte dezamăgit deoarece investise mare parte din timpul său pentru îndrumarea şi formarea acelui angajat şi într-adevăr îi întrezărea un viitor spectaculos. Angajatul respectiv era clar un talent pentru acea companie şi mai mult decât atât, demisia lui a fost o surpriză totală. Team leader-ul s-a simţit foarte dezamăgit şi evident iritat.

“În cele din urmă nu ar trebui să iau personal plecarea acestui om din echipă”, a spus team leader-ul. “Nu o lua personal” este o replică pe care o auzim foarte des (am putea spune că este chiar la modă) în diverse contexte la locul de muncă: când dăm un feedback, în timpul unui conflict, în timpul unei conversaţii mai dificile, când trebuie să dăm oameni afară, când pierdem un deal.

Ce înseamnă implicare dacă „nu iei lucrurile personal”?

Conform studiilor, petrecem 10.400 de zile la birou de-a lungul vieţii, la care se adauga 1.400 ore lucrate peste program. Cum am putea să nu luăm personal ceea ce ni se întâmplă la birou? Ar trebui să ne împăcăm cu ideea că aproximativ toată viaţa noastră nu ar trebui să o luăm personal?

Înţeleg perfect ca prin “a nu lua lucrurile personal”, suntem capabili de a ne proteja în diferite contexte la locul de muncă, care pot fi de multe ori o provocare sau chiar amenințătoare. Însă, gândiţi-vă la persoanele pe care le-aţi întâlnit şi pe care le consideraţi inovatoare, energice şi care au succes. Acestea probabil iau personal munca pe care o fac. Pe de altă parte oamenii care au depersonalizat munca lor, probabil, nu sunt persoanele cu care v-a făcut plăcere să lucraţi. Succesul este corelat cu gradul de implicare personală a fiecăruia.

Nu este vorba doar despre un limbaj nunanțat (nu o lua personal) sau despre psihologia personală, discutăm despre rezultate care se reflectă în business. Gândiţi-vă la angajaţii care se implică în ceea ce fac şi la performanţele acestora. Ce înseamnă implicare dacă „nu iei lucrurile personal”?

Aducem în discuţie şi etica. „A nu lua personal” este paravanul multor scandaluri corporatiste privind fraude contabile, protecţia angajaţilor sau protecţia mediului înconjurător. Cei mai mulţi angajaţi adoptă noţiunea absurdă „sunt doar afaceri, nu o lua personal” pentru a se absolvi de responsabilităţile lor în calitate de actori sociali, custozi ai planetei și gardieni ai bunăstării angajaților, clienților și comunității din care fac parte.

Din aceste motive şi nu numai, dacă dorim să ne îndeplinim responsabilităţile ca manageri şi să devenim potenţiali lideri, trebuie să luăm lucrurile profund personal. De ce? Deoarece forţa de muncă depersonalizată şi dezumanizata are şanse mult mai mari să trateze lucrurile cu superficialitate.

Acum, desigur, exista o foarte mare diferenţă între a lua lucrurile personal şi incapabilitatea de a ne gestiona propriile graniţe. Există o diferenţă între a lucra cu pasiune şi a ne ataşa excesiv de ceea ce facem. Atunci când job-ul devine parte dominantă a identităţii noastre nu mai suntem capabili să ne protejăm din punct de vedere psihologic, situaţie în care orice greşeală, orice omisiune o luăm atât de personal încât ne afectează stima de sine.

Dar să ne întoarcem la team leader-ul de la începutul articolului, căruia mi-aş fi dorit să-i dau câteva sfaturi: nu te împovăra cu plecarea unui membru al echipei. Nu considera acest lucru ca fiind un eşec al propriilor tale convingeri şi valori care te definesc ca persoană. Însă, fii dezamăgit. Fii frustrat. Căută să înţelegi ce s-a întâmplat. Încearcă să înţelegi cum ţi-ai putea dezvolta abilităţile de manager şi lider. Încearcă să înveţi din această experienţă. Dar te rog nu trage acea perdea care ne zdrobeşte spritul: „nu o iau personal”.

Da, dacă iei personal lucrurile care ţi se întâmplă la muncă, o să suferi pe parcurs. O să fii dezamăgit, o să fii descurajat şi uneori te vei întreba dacă toate astea merită. Însă, ca alte mistere ale vieţii (vezi iubirea), care este alternativa? Să nu iubeşti niciodată astfel încât să nu ai inima frântă? Sigur că nu. Să nu iei lucrurile în serios la muncă de teamă să nu fi dezamăgit. Sigur că nu.

Pentru binele tău şi pentru binele celor care lucrează cu tine, ia totul personal.

voicalaura


Team building “The Race” alaturi de Oriflame

Week-end-ul trecut l-am petrecut alături de echipa Oriflame pe Valea Prahovei, unde a avut loc competiţia “The Race”. Fiecare echipă a primit o temă pentru a recrea maşini celebre. Îmbrăcaţi şi accesorizati conform personajelor pe care le-au reprezentat, participanţii au construit bolizii conform inspiraţiei dar şi planurilor strategice. Creativitatea a fost cuvântul de ordine. În marea competiţie au participat: un car de lupte roman, Ave Caesar, un automobil al gansterilor americani din ani ’20 şi maşina celebrei familii Flinstone. Sarcina lor nu a fost uşoară, au fost nevoiţi să negocieze pentru materialele de care aveau nevoie, şi-au confecţionat costumele în concordanţă cu tema aleasă şi bineînţeles au ales o poveste pentru fiecare automobil construit.

Pezentarile au fost inedite, astfel maşinile au fost prezentate printr-o scenetă de teatru, prin cântec sau prin dans. După aceste momente artistice a urmat marea competiție. Aa, da, uitasem, maşinile trebuiau să fie perfect funcţionale, nu doar să arate bine.

Atmosfera a fost relaxată iar oamenii şi-au luat în serios rolul de constructori, atât de serios încât nu au profitat de nicio pauză pe care noi le-am acordat-o. Este al doilea an în care reîntâlnim echipa Oriflame şi ne bucură tare mult să constatăm că nu mai sunt un grup ci sunt o echipă. S-au ajutat, s-au respectat şi au avut încredere unii în ceilalţi iar acestea sunt sarea şi piperul unei echipe.

Noi, cei din echipa HPDI, salutăm echipa Oriflame şi abia aşteptam să ne revedem la anul.

Mai multe despre noul program de team building “The Race”, puteți găsi AICI.


Crestem Oameni. Tu esti ADN-ul organizatiei. Autentic. Dinamic. iNovator

Organizaţia ta nu va fi niciodată ceea ce angajaţii tăi nu sunt. Angajaţii tăi sunt organizaţia ta. Un truism, nu? Ei bine, nu. Dacă ar fi fost aşa stresul la locul de muncă nu ar fi fost factorul de risc numărul 1 în lume pentru infarct. De curând compania noastră a organizat în Bucureşti, Timişoara şi Cluj un eveniment pentru manageri şi HR manageri cu denumirea “Creştem Oameni de Succes. Tu eşti ADN-ul organizaţiei. Autentic. Dinamic. iNovator”. De ce am ales această temă? Deoarece oamenii reprezintă AND-ul organizaţiei. Mai exact, top managementul unei companii îl formează. Aceştia îl pot crea prin modul lor de gândire şi prin strategiile lor. Asemenea tehnologiei CRISPR( metodă care va permite specialiştilor să modifice cu mare precizie genomul oricărei fiinţe vii) şi managerii pot înlătura mutaţii nedorite ori greşeli.

Şi care este miza oricărei organizaţii? Informaţia. În urmă cu 6000 de ani a avut loc primul val de tranziţie al oamenilor, aceştia au descoperit agircultura, în urmă cu 250 de ani am trecut la societatea industrială, oamenii s-au mutat în oraşe pentru locuri de muncă în producţia în masă.

În urmă cu 50 de ani am intrat în era informaţiilor iar în urmă cu 15 ani, am intrat în era digitală, era internetului. Va mai amintiţi cum era fără internet? Exact, nici noi. Iar de 10 ani de zile suntem martorii ereri capacităţii cognitive. Aşadar avem la dispoziţie o sumedenie de informaţii însă acum avem nevoie de capacitatea cognitivă pentru a procesa, a înţelege şi a utiliza aceste informaţii. Pentru a ne alinia acestei era şi pentru a deţine avantajul competitiv într-o societate capitalistă, avem nevoie de oameni buni, avem nevoie să creştem oameni. Nu referim la a creşte angajaţi din punct de vedere al specializării deoarece informaţiile de care avem nevoie sunt la un click distanţă. Ne referim la grija pe care orice organizaţie ar trebui să o poarte pentru oamenii săi. Ne referim la a le da curaj oamenilor, ne referim la sentimentul de apartenenţă din punct de vedere al valorilor individului cu cele ale organizaţiei. Pare utopic, nu? Dar aceasta este realitatea. Oamenii părăsesc oamenii, managerii, nu organizaţiile.

Soluţiile de dezvoltare ale resurselor umane prin training, team building şi coaching pe care noi le oferim sunt în concordanţă cu misiunea noastră şi anume: Creştem Oameni. Nu există reţete magice, X pași pentru a lucra mai bine în echipă sau pentru a comunica mai bine sau pentru a-ţi organiza timpul mai eficient. Încercam să le insuflăm oamenilor curajul de a spune ceea ce gândesc, de a gândi singuri, de a realiza că indiferent de poziţia lor în companie pot face mult mai mult, pot fi proactivi, pot îmbunătăţii procedurile şi procesele după care şi la care lucrează.

Dilema este: ce facem dacă investim în oameni şi aceştia pleacă? Da, dar ce se întâmplă dacă nu investim şi aceştia rămân în companie. Răspunsul ni l-a furnizat unul dintre participanţii de la workshop-ul din Cluj: nu trebuie să investim în angajaţi, trebuie să investim în oameni. Indiferent ce se va întâmpla cu acel om. Trebuie să luăm în considerare faptul că oamenii se schimbă, ca şi companie, dacă îţi doreşti o retenţie a angajaţilor trebuie să fii atent la aceste schimbări.

Au fost trei evenimente extrem de benefice, un schimb de experienţe între oamenii de HR şi manageri de departamente. Au fost trei evenimente pentru oameni şi despre oameni, dincolo de cuvinte mari şi limbaj de lemn. Mulţumim tuturor participanţilor pentru că au fost alături de noi în noua noastră misiune, şi anume: Creştem Oameni.

 [:en]Organizaţia ta nu va fi niciodată ceea ce angajaţii tăi nu sunt. Angajaţii tăi sunt organizaţia ta. Un truism, nu? Ei bine, nu. Dacă ar fi fost aşa stresul la locul de muncă nu ar fi fost factorul de risc numărul 1 în lume pentru infarct. De curând compania noastră a organizat în Bucureşti, Timişoara şi Cluj un eveniment pentru manageri şi HR manageri cu denumirea “Creştem Oameni de Succes. Tu eşti ADN-ul organizaţiei. Autentic. Dinamic. iNovator”. De ce am ales această temă? Deoarece oamenii reprezintă AND-ul organizaţiei. Mai exact, top managementul unei companii îl formează. Aceştia îl pot crea prin modul lor de gândire şi prin strategiile lor. Asemenea tehnologiei CRISPR( metodă care va permite specialiştilor să modifice cu mare precizie genomul oricărei fiinţe vii) şi managerii pot înlătura mutaţii nedorite ori greşeli.

Şi care este miza oricărei organizaţii? Informaţia. În urmă cu 6000 de ani a avut loc primul val de tranziţie al oamenilor, aceştia au descoperit agircultura, în urmă cu 250 de ani am trecut la societatea industrială, oamenii s-au mutat în oraşe pentru locuri de muncă în producţia în masă.

În urmă cu 50 de ani am intrat în era informaţiilor iar în urmă cu 15 ani, am intrat în era digitală, era internetului. Va mai amintiţi cum era fără internet? Exact, nici noi. Iar de 10 ani de zile suntem martorii ereri capacităţii cognitive. Aşadar avem la dispoziţie o sumedenie de informaţii însă acum avem nevoie de capacitatea cognitivă pentru a procesa, a înţelege şi a utiliza aceste informaţii. Pentru a ne alinia acestei era şi pentru a deţine avantajul competitiv într-o societate capitalistă, avem nevoie de oameni buni, avem nevoie să creştem oameni. Nu referim la a creşte angajaţi din punct de vedere al specializării deoarece informaţiile de care avem nevoie sunt la un click distanţă. Ne referim la grija pe care orice organizaţie ar trebui să o poarte pentru oamenii săi. Ne referim la a le da curaj oamenilor, ne referim la sentimentul de apartenenţă din punct de vedere al valorilor individului cu cele ale organizaţiei. Pare utopic, nu? Dar aceasta este realitatea. Oamenii părăsesc oamenii, managerii, nu organizaţiile.

Soluţiile de dezvoltare ale resurselor umane prin training, team building şi coaching pe care noi le oferim sunt în concordanţă cu misiunea noastră şi anume: Creştem Oameni. Nu există reţete magice, X pași pentru a lucra mai bine în echipă sau pentru a comunica mai bine sau pentru a-ţi organiza timpul mai eficient. Încercam să le insuflăm oamenilor curajul de a spune ceea ce gândesc, de a gândi singuri, de a realiza că indiferent de poziţia lor în companie pot face mult mai mult, pot fi proactivi, pot îmbunătăţii procedurile şi procesele după care şi la care lucrează.

Dilema este: ce facem dacă investim în oameni şi aceştia pleacă? Da, dar ce se întâmplă dacă nu investim şi aceştia rămân în companie. Răspunsul ni l-a furnizat unul dintre participanţii de la workshop-ul din Cluj: nu trebuie să investim în angajaţi, trebuie să investim în oameni. Indiferent ce se va întâmpla cu acel om. Trebuie să luăm în considerare faptul că oamenii se schimbă, ca şi companie, dacă îţi doreşti o retenţie a angajaţilor trebuie să fii atent la aceste schimbări.

Au fost trei evenimente extrem de benefice, un schimb de experienţe între oamenii de HR şi manageri de departamente. Au fost trei evenimente pentru oameni şi despre oameni, dincolo de cuvinte mari şi limbaj de lemn. Mulţumim tuturor participanţilor pentru că au fost alături de noi în noua noastră misiune, şi anume: Creştem Oameni.

voicalaura