Evolutia echipei prin metoda Belbin

Ai putea spune la o prima vedere ca rolul unei persoane intr-o echipa este un lucru extrem de pragmatic si usor definit prin fisa de post sau contractul pe care l-a semnat in momentul in care a ajuns intr-o companie. Cand colo, daca te uiti cu mai multa atentie, vei vedea ca la toate lucrurile acelea pragmatice se adauga si roluri de leadership, de expert intr-un domeniu, de comunicator sau de organizator. Vei observa ca sunt persoane care au si alte abilitati care nu pot fi incadrate intr-o fisa de post si nu pot fi mentionate intr-un anunt de angajare.

Si atunci ce poti face pentru a te asigura ca vei acorda corespunzator rolurile in echipa si ca imaginea pe care tu o ai despre tine este identica celei pe care o au si ceilalti? Iti recomandam sa aplici un test Belbin.

Partea interesanta la aplicarea unui test Belbin este ca iti ofera o perspectiva 360 asupra rolului tau. Asta inseamna ca pe langa perceptia ta asupra rolului tau, afli si ce cred colegii tai. Iar cele doua perceptii puse impreuna isi ofera o perspectiva completa asupra rolului tau.

Fiecare dintre noi are cate putin din fiecare rol, insa o tendinta a comportamentului nostru ne duce mai aproape catre un rol. Iar despre roluluri in echipa am vorbit in articolul de aici.

Pe langa o explicare a unor comportamente un astfel de test te poate ajuta sa valorifici potentialul fiecarui membru al echipei si sa il ajuti sa se dezvolte.

Tu stii ce roluri ai in echipa ta? Stii cum poti ajuta echipa sa evolueze?

Impreuna aflam raspunsuri si gasim solutii potrivite echipei si oamenilor din echipa ta. Dorinta mea de invatare m-a dus spre o acreditare internationala care sa ma ajute sa gasesc solutii pentru echipa ta.

Haideti sa spargem si cateva mituri despre echipa si rolurile in echipa:

  1. O echipa trebuie sa aiba 9 roluri. Adica si daca avem doar 9 membri asta duce catre performanta garantata? Nu, o echipa trebuie sa fie echilibrata intre cele 9 roluri (ideal al fi sa le aiba pe toate), dar sa avem mereu in minte obiectivul echipei. De exemplu: daca echipa noastra are ca domeniu de activitate R&D este important sa avem mai multe persoane cu tendinte catre rolurile de Plant, Monitor Evaluator sau Specialist. Asta pentru ca aceste trei roluri sunt orientate catre inovatie si dezvoltare. Dar este important sa avem si roluri de actiune pentru ca ideile noastre sa fie puse in practica si testate, precum si roluri de relatie care sa ne ajute sa tinem echipa unita, organizata si sa avem o atmosfera buna in echipa. Un alt exemplu pe care il am in minte se refera la rolul de Control Calitate. Iti vei dori ca aceea persoana sa aiba in top 3 roluri preferate pe cel de Completer Finisher, pentru ca acest rol este orientat catre detalii si perfectiune. El nu va face rabat de la calitate doar ca sa fie task-ul indeplinit.
  2. Este un rol mai bun ca altul? Nu. In functie de natura jobului fiecare rol se potriveste mai mult sau mai putin. Nu exista o combinatie de roluri perfecta, ci doar rolul potrivit pentru jobul potrivit.
  3. Rolurile raman aceleasi pe parcursul vietii? Nu. In functie de mediu si experienta, tendintele comportamentale se vor schimba, iar asta va influenta si rolul tau in echipa. Asemeni testelor de personalitate, Belbin iti arata rolul tau preferat acum si iti poate indica spre ce te poti dezvolta in functie de planul de cariera.

Despre rolurile in echipa – Modelul Belbin

Acum 13 ani cand am cunoscut prima data ceea ce inseamna echipa si munca in echipa, un coleg trainer mi-a facut cunostinta cu testul Belbin. Testul avea sa imi arate rolul meu in echipa. Mi s-a parut interesanta experienta, dar nu am studiat in profunzime ce presupune. Anii au trecut, am interactionat cu diverse dinamici de echipa, dar cumva testul mi-a ramas in minte ca reper.

Am incercat sa inteleg munca in echipa si de ce unele echipe au performante si altele nu. Am inceput sa studiez stadiile de formare ale unei echipe, iar in teambuilding am incercat sa aflu stadiu in care se afla echipa din fata mea pentru a putea face recomandari potrivite pentru o evolutie lina a acesteia. Si asta a functionat.

Pasul urmator a fost sa inteleg dinamica de echipa prin prisma personalitatii fiecarui individ. Am incercat sa ofer raspunsuri legate de ceea ce putem face pe viitor pentru echipa tinand cont de tipul de personalitate al fiecarui membru. Si da, a functionat si asta.

Dar ca sa pot sa completez viziunea legata de echipa si munca in echipa m-am intors la baza, la primul lucru invatat – modelul Belbin. Astfel ca, am invatat ca rolurile in echipe sunt de fapt tendinte comportamentale care se pot schimba si adapta in functie de experienta sau mediu. Un test al rolurilor in echipa va tine cont atat de comportament, personalitate dar si abilitati tehnice.

Metodologia Belbin ne spune ca intr-o echipa exista 9 roluri impartite in 3 zone: zona de Thinking – strategie/viziune, Action – actiune si Social Oriented – relatii.

In zona de Thinking vom gasi ”ganditorii echipei”, cei care se bazeaza pe inovatie si gasire de solutii pentru provocarile in echipa:

  • Plant: este rolul inovator si care poate fi creativ. In echipa il putem folosi ca sursa de noi idei si solutii la solutii complexe (gandeste usor out of the box).
  • Monitor Evaluator: Este rolul analitic al echipei. Ia in calcul toate optiunile si este rational. In echipa este cel mai bun la analizarea problemelor si evaluarea ideilor ce se potrivesc.
  • Specialist: este, asa cum ii spune si numele, cel care are cea mai mare experienta. In echipa el va pastra standardele inalte ale produsului/serviciului nostru si poate gasi solutiile cele mai practice care sa ni se potriveasca.

In aria de Action gasim alte trei roluri si anume:

  • Implementer: este cel care pune in practica ideile noi si care construieste procese practice de implementare si organizare. In echipa acest rol este orientat catre actiune, fiind organizat si eliminand taskurile inutile.
  • Completer finisher: este cel perfectionist, orientat catre o actiune bine facuta, fiind atent la detalii si standarde. In echipa ii plac taskurile care necesita multa concentrare si acuratete.
  • Shaper: este mai orientat catre obiectiv, fiind capabil sa scoata echipa dintr-o zona de confort sau inactiune. In echipa este cel care prioritizeaza taskurile cel mai bine si reusesc sa nu se lase afectat de stres, astfel ca ii place sa conduca echipa.

A treia zona este cea de relatii, o zona importanta pentru o dinamica sanatoasa a echipei. Aici gasim alte trei roluri:

  • Team worker: este empatic si ofera ajutor coechipierilor. Nu ii place conflictul, astfel ca in echipa va fi mediator.
  • Coordonator: este rolul orientat catre obiectiv reusind sa ii motiveze pe ceilalti sa duca taskurile la bun sfarsit. In echipa vede potentialul fiecarui membru si reuseste sa creeze un mediu potrivit de munca.
  • Resource Investigator: este rolul potrivit pentru relationare si comunicare. In echipa va cauta idei si resurse in afara echipei pentru probleme avute.

Fiecare rol are plusuri si lucruri de imbunatatit, insa impreuna cele 9 roluri creeaza o dinamica ce conduce catre performanta. Iar echilibrul rolurilor este dat si de obiectivul echipei. Rolurile lucreaza impreuna bine, dar exista unele care pot intra in conflict prin comportamente duse la extrem. Insa aflarea rolului fiecarui membru al echipai iti da un raspuns legat de dinamica, iti justifica anumite comportamente si iti ofera solutii pentru conflictele aparute.


Ce-am avut si ce-am pierdut

– Buna ziua, domnu’ Petru, zice o doamna care ma suna intr-una dintre zilele trecute, va asteptam pe la noi ca avem ceva probleme la management. M-a bufnit rasul, dar vocea era foarte serioasa pe partea celalalta.

Asa am facut. M-am dus la ei la birou, unde doamna directoare ce ma sunase, vadit agitata imi zice ca nu stie ce sa mai faca, oamenii pleaca fiecare cum poate, mai ales cei pe care ii recruteaza acum, si s-a gandit ea bine ca sigur sunt ceva probleme cu managementul.

– Luna trecuta am angajat 12 oameni, toti tineri. Mai sunt 4, in fiecare saptamana ne pleaca oameni. Dar stiti ce e curios, zice ea, ca toti zic ca e ok, ca salariul e bun, conditiile sunt bune si apoi dispar. Nici nu ne mai completeaza interviul de iesire, nici badge-ul nu-l mai aduc.

Daca ar fi singura organizatie in care se intampla asta, as zice ca e ceva fundamental gresit acolo, dar se intampla la toti marii angajatori. Fie ca recunosc, fie ca nu.

“Ce-am avut si ce-am pierdut…” ar zice un angajat care la scurt timp dupa ce si-a consumat rezervorul de optimism decide sa plece mancand pamantul din acea organizatie.

Cele mai mirate sprancene sunt ale domnisoarelor de la HR, in special recrutare, care efectiv nu inteleg cum cineva poate veni pentru cateva zile, sa zica ce misto e la ei si pe urma sa nu mai raspunda la telefon 2 zile. Si daca inainte era o situatie de povestit, acum e una comuna.

Oamenii pleaca din organizatii mai usor decat oricand. Iar cei mai multi pleaca exact la inceput cand recrutorii rasufla usurati ca au mai ocupat un post.

Se intampla si in companiile de IT unde autonomia si salariile sunt atat de mari, de iti vine sa iti dai demisia din functia de parlamentar sa devii project manager. Asadar tendinta este una generalizata, mai accentuata in unele industrii insa nicidecum izolata.

Si intrebarea de 1000 de puncte si de teribil de multi euro este de ce? De ce ne pleaca oamenii imediat dupa angajare?

Si un raspuns foarte la indemana sta in teoria butonului de lift. Ati observat unde este butonul de lift amplasat? Exact la inaltimea perfecta cat sa faci cel mai mic efort pentru a-l apasa. Daca ar fi mai sus sau mai jos, efortul ar fi mai mare, asadar e perfect acolo unde este. Ceea ce defineste o caracteristica in psihologia maselor. Si anume ca ne place sa nu facem efort, vrem ca totul sa fie la o scurta miscare distanta de noi. De asta tehnologia avanseaza prin accesibilitate nu doar performanta. Cu alte cuvinte, o aplicatie performanta, dar greu accesibila, va putea fi usor detronata de una nu atat de performanta, dar usor de folosit.

Oamenii se angajeaza si le este greu sa invete CE au de facut, CUM au de facut si DE CE au de facut ce au de facut. Daca le spune un manual nu inseamna ca au si inteles sau au invatat.

Am vazut manuale de 200 de pagini si mai mult cu proceduri, cu sisteme si verificari, validari si certificari, dar nu era mai nimic despre de ce fac asta.

Surprinzator este ca acele companii care comunica mai abitir brandul de anagajator sunt cele care pierd cei mai multi oameni imediat dupa angajare. Tocmai pentru ca ceea ce este comunicat, nu este ceea ce se regaseste in organizatie. Ei vin sa schimbe lumea, ca asa scria reclama in ziar, iar pe partea celalalta aduc cafea unei doamne sclifosite si incearca sa se imprieteneasca cu cine trebuie ca sa avanseze in cariere. Asta daca raman in organizatie.

Oamenii au nevoie sa invete usor ce au de facut; rabdarea e foarte scumpa. Daca reusesc sa isi dea seama rapid de cum isi pot folosi abilitatile personale in jobul respectiv, stau si cresc. Daca nu, zappeaza printre joburi, ca au de unde alege.

Cultura autoritara si bazata pe politici interne de “Spune-mi cu cine esti prieten ca sa iti spun daca o sa avansezi in cariera” nu tine oamenii in organizatie. Cel putin nu pe astia tineri, care nu prea percuteaza la teama si autoritatea sefului cel mare. Pentru ei, raportul de inferioritate este suficient de demotivant cat sa se apuce de altceva.

Si in final, toti suntem aici pentru evolutie. Fie ca esti un sef mic si vrei sa fii un sef mare sau esti un asistent de fotograf si vrei sa devii fotograf. Daca nu e foarte evident pentru toti, cum poti sa cresti si unde vei putea ajunge, lipsa perspectivei este demotivanta.

Un plan de cariera bine pus la punct, in care sa intelegi unde vei ajunge, cand si cum, un leadership corect si autentic in care sa nu te simti inferior, o inductie eficienta din care oamenii sa poata invata ce au de facut si sa construiasca comunitati de noi angajati care sa se sustina unii pe ceilalti, ar trebui sa fie suficient cat sa nu trebuiasca sa ma mai sune doamna director. Cel putin nu cu problema asta…