Wellbeing – un concept nou cu radacini vechi

E timpul sa tragem, adanc, aer in piept. Sa inspiram calm, sa expiram stres. Sa ne asezam confortabil pe canapea si sa vedem ce inseamna WELLBEING, de ce sa ne intereseze si care este rolul si responsabilitatea organizatiilor in modelarea starii de bine a angajatilor.

Ce inseamna wellbeing?

Chiar daca in limba romana conceptul nu are un echivalent semantic, traducerile il aproximeaza prin bunastare sau stare de bine, apropiindu-se astfel de semnificatia originara si mult mai complexa a binelui holistic, a confortului si fericirii individuale. Insa valentele well being-ului nu se termina aici. Pentru ca fiecare dintre noi are propria definitie a binelui, confortului si fericirii, wellbeing-ul acopera sferele dilatate de dezvoltare personala dar cu implicatii profesionale, de la activitati de responsabilizare sociala, la consiliere psihologica, invatare continua si relatii interumane. De asemenea, se suprapune si transcende un alt termen extrem de prizat dar la fel de ambiguu: wellness. Acesta din urma se refera la zona de sanatate fizica, la educarea stilului de viata sanatos, si subsumeaza activitati precum sport, investigatii medicale sau nutritie adecvata. Cu alte cuvinte, cu cat lucrezi pe mai multe arii de wellness, cu atat ai mai multe sanse sa-ti imbunatatesti wellbeing-ul.

Suna frivol dar e cat se poate de obiectiv: wellbeing inseamna sa fii bine cu tine, la nivel fizic, psihic si emotional. Iar asta sta la baza sentimentului de implinire si multumire, conferind un sens existential si un punct de sprijin in momentele dificile.

Wellbeing in fel si forma

Dupa cum am vazut, wellbeing-ul are mai multe dimensiuni ce pot fi grupate, conform unui studiu Gallup, in 5 piloni fundamentali, care determina starea de sanatate si bunastare generala a angajatului. Fiecare pilon se bazeaza pe celalalt si sunt interdependente. De aceea un program de wellbeing care nu ia inconsiderare toate componentele, risca sa nu atinga rezultatele dorite.

  • Pilonul 1 sau Scopul – se refera la gasirea unor obiective care sa genereze directie si sens, semnificatie, atat la nivel personal cat si profesional (activitati sugerate: coaching si mentoring)
  • Pilonul 2 sau Wellbeing-ul social – se refera la conexiunea cu ceilalti. Comunicarea, interdependenta sanatoasa, impartasirea valorilor comune asigurand o stare de bine si siguranta comuna (activitati sugerate: teambuilding si intalniri informale)
  • Pilonul 3 sau Wellbeing-ul financiar – se refera sa siguranta financiara si gestionarea eficienta a resurselor (activitati sugerate: sesiuni de educatie financiara)
  • Pilonul 4 sau Wellbeing-ul fizic – aici sunt incluse obiceiurile care impacteaza modul in care functioneaza corpul: ce mancam sau cat suntem de activi (activitati sugerate: sesiuni de fitness, yoga, dans creativ)
  • Pilonul 5 sau  Wellbeing-ul comunitar – se refera la implicarea sociala, la recunostinta si daruire (activitati sugerate: voluntariat, programe de motivare prin implicare sociala)

Un dram de istorie

Wellbeing-ul poate parea un concept contemporan dar oamenii s-au gandit intotdeauna la el. Filosofii greci au rascolit, cu mult inaintea corporatiilor, secretele bunastarii vietii. Fara sa o stie, au modelat felul in care stiinta si politicile care vizeaza calitatea vietii la locul de munca se raporteaza azi la wellbeing.

Aristotel a scris despre fericirea care poate fi atinsa prin adunarea celor trei resurse de baza: cele ale sufletului/mintii – incluzand valorile/virtutile morale si intelectuale, dar si emotionale, cele ale trupului – precum sanatate, putere fizica sau frumusete, si cele exterioare noua – cuprinzand aici bunastarea financiara, cercul de prieteni, respectul celorlalti.

O traducere comportamentala, actuala, ar suna astfel: 1. Particip mai intai la o sesiune de meditatie mindfulness, ca sa invat sa-mi gestionez mai bine stresul (suflet/minte) 2. Fac activitate fizica – o ora de fitness, de exemplu (corp) si apoi 3. Ma intalnesc informal cu colegii, pentru a socializa si a ne conecta la nivel uman (exterior). Cand toate cele trei componente sunt respectate si aliniate, starea de wellbeing este atinsa.

Hedonismul radicalizeaza problema fericirii umane, sustinand ca evitarea suferintei si cautarea placerii sunt singurele componente de wellbeing. Mai mult de atat, starea de bine este o circumstanta personala, in controlul fiecarui individ si detasata de factorii externi.

Aceasta abodare “utilitarista” nu ia in considerarea ceea ce studiile contemporane despre fericire numesc adaptare hedonica – procesul prin care, odata cu trecerea timpului, ne obisnuim cu stimulul pozitiv (in cazul nostru), astfel incat desi in continuare prezent, stimulul nu mai produce efectele emotionale dorite.

Stim ca un element important de wellbeing la locul de munca este reprezentat de mediul de lucru – o cladire noua, aerisita, birouri generoase, plante care sa inveseleasca atmosfera. Mai mult decat atat, spre entuziasmul tuturor, angajatorul pune la un moment dat, la dispozitie, un spatiu de relaxare de invidiat: hamace odihnitoare, zone verzi, fotolii confortabile, o biblioteca ofertanta, cafea gratuita pentru toata lumea. Ce ne-am putea dori mai mult? Angajatii iau in stapanire spatiul, se imprietenesc cu el, se simt valorizati si recunoscuti ca persoane… o saptamana sau doua… Pentru ca mai apoi, adaptarea hedonica le estompeaza emotiile iar spatiul atat de apreciat se transforma intr-un loc familiar, agreabil dar uzual.

De ce sa avem un program de wellbeing?

Raspunsul simplu este ca, atunci cand organizatia isi doreste imbunatatirea calitatii vietii angajatului, urmareste si toate celelalte beneficii ce decurg din programele de acest tip. Pentru a enumera doar cateva dintre variabilele masurate de obicei, vorbim despre cresterea motivatiei, imbunatatirea starii de spirit (cu impact asupra a ceea ce se numeste presenteeism – aka ne prezentam in continuare la serviciu dar ne-am dat “demisia” de mult) si a productivitatii, reducerea absenteismului si turnover-ului de personal.

Raspunsul complex este ca programul de wellbeing, spre deosebire de actiunile izolate – de tip sala de relaxare – nu permite instalarea adaptarii hedonice. Abordarea holistica, integrata, a tuturor componentelor ce stau la baza starii de bine personale si profesionale, duce, cu mai multa probabilitate, la un stil de viata echilibrat si implinit.

E adevarat ca efortul este ambivalent – angajator/angajat – si e nevoie de multa perseverenta si timp. Istoric vorbind, organizatiile s-au considerat responsabile mai mult de securitatea fizica a angajatilor, decat de starea de bine a acestora. Insa noua paradigma, care considera capitalul uman ca fiind cel mai important, a impus abordari si echilibre diferite. Angajatii cauta astazi sustinere, in mediul profesional, pentru probleme personale. 87% dintre angajati se asteapta ca angajatorul sa-i sustina in balansarea nevoilor personale si profesionale.

Constient sau nu, wellbeing-ul incepe sa devina parte integranta a stilul nostru de viata. Wellbeing-ul e aici ca sa ramana.

-Sfarsitul primei parti

 


3 lectii din 3 luni de LEARN – ADAPT – OVERCOME

Se spune ca daca vrei sa il faci pe Dumnezeu sa rada, spune-i ca ai planuri. Si mereu , dupa dezarmarea pe care o am dupa ce planurile nu mi-au iesit, si de multe ori nu mi-au iesit in viata, contemplez la cat de diferit a fost rezultatul fata de planul initial. 2020 este un an cu totul si cu totul deosebit, nu doar datorita rezonantei SF a cifrelor, ci mai ales fiindca a rescris jocul in cele mai multe dintre reguli. A rescris viata, asa cum o stim noi.

Pentru noi, ca organizatie axata pe educatie, a fost testul vietii de pana acum. Ce putem invata din asta, ce putem adapta si mai ales cum depasim provocarea din fata noastra?

Am invatat ca invatarea nu se termina niciodata. Desi suna a truism, si oricine ne-ar spune asta, iata ca tendinta noastra este ca daca invatam sa facem ceva bine, sa ramanem acolo. Noi ne intalneam anual cu aproape 10 000 de oameni, iar trei luni nu ne-am vazut cu nimeni. Am invatat ca oricat de tare ne atasam si indragostim de un produs, serviciu, metoda sau algoritm, nimic nu e facut sa tina la nesfarsit. Am invatat sa ne indragostim de schimbare.

Cum ne-am adaptat? Am inteles ca nevoia de invatare nu dispare, chiar daca bugetul si chiar clientul dispare. Am inteles ca proportia unei schimbari determina si proportia lucrurilor pe care e nevoie sa le inveti pentru a te adapta. Asadar am invatat sa facem educatie online, am adaptat instrumentul si am pastrat partitura. #CrestemOameni in continuare dar altfel si totusi inca la fel.

Cum am depasit? Inca nu am depasit ce ne propusesem, insa semnalizam si intram usor usor in depasire. Mindsetul e teribil de important in tot jocul asta evolutiv. Pe cat de speriat am fost,  in toata aceasta vreme, pe atat de tare mi-a bubuit inima de adrenalina pionieratului. Am migrat un business in online in decurs de cateva luni, am invatat servicii noi si am ajuns la 6000 de oameni, prin intermediului ecranului digital.

Si ma uit si ma gandesc la cat de mare e capacitatea noastra, a oamenilor, de inovatie, adaptabilitate si invatare, capacitate pe care nu o folosim mereu la maxim pentru ca suntem comozi. Insa nu si in 2020. In 2020 invatam, ne adaptam si depasim!

 


Munca de acasa: tablou cu probleme si solutii

La trei luni de la declararea starii de urgenta  avem urmatorul tablou al muncii de acasa: proportia celor care au inceput sa practice munca de acasa ca urmare a pandemiei a fost in Romania de 18% (Romania  ocupand ultimul loc in UE, penultimul loc Grecia, cu 25%,  media europeana fiind de 37%).

Si daca ne aducem aminte de procentul celor care lucrau inainte de pandemie de acasa 0,7%  (populatie activa pe piata muncii), avem un tablou in tonuri congruente cu realitatea economica a tarii: activitati preponderent industriale/agricole cu serviciile ocupand o cota redusa in ansamblul economiei. In cele din urma, nimic surprinzator.

Din aceasta cifra de 18%, cu siguranta, pe termen mediu vom avea migratii definitive spre munca de acasa, indiferent ca vorbim de programul flexibil cu 1-2 zile de home office sau job-uri full time, de acasa. Ca orice eveniment care disrupe practici sociale curente, pandemiile produc modificari semnificative in tesutul social: de pilda, epidemia de ciuma din Anglia (1346) a condus la modificarea raportului dintre nobili si iobagi, acestia din urma castigand drepturi tot mai mari, care au culminat cu abolirea iobagiei.

Aceasta pandemie va functiona ca o micro revolutie care va impune modificari asupra conditiilor de munca in industrii care in mod traditional s-au bazat pe “munca de birou.’’ (Si da, exista si domenii in care munca traditionala este complet necunoscuta angajatilor, dupa cum ii spunea Matt Mullenweg,  fondatorul  WordPress lui Sam Harris in celebrul sau podcast ‘’Making Sense.”)

Daca migratia spre munca flexibila a inceput inca din anii ‘80 in statele dezvoltate, pandemia, cu efectul ei disruptiv asupra relatiilor sociale, a fortat o migrare semnificativa in domenii care nu anuntau o astfel de migrare. Chiar daca aceasta migrare nu a fost anterior pregatita prin politici si trainguri specifice, exista deja un corp teoretic (validat prin studii stiintifice) care a evidentiat efectele pozitive ale muncii la distanta prin imbunatirea implicarii si a productivitatii angajatului.

Managerii trebuie, insa, sa inteleaga noul mediu de munca care pe termen scurt pune presiune pe obisnuintele anterioare ale angajatilor cu riscul major ca cei cu rezultate bune sa isi diminueze semnificativ performantele.

Cele mai comune provocari in munca la distanta asa cum au fost identificate pana acum sunt:

1. Disparitia tipului de control fata in fata 

Efectele sunt variate: pot conduce la cresterea performantei – prin cresterea autonomiei si autoresponsabilizare sau dimpotriva. In mediile in care relatiile de munca necesita o dependenta crescuta de colegii de munca/supervizori, un efect al gestionarii eronate a mediului virtual este aparitia unor perceptii negative prin care se considera ca ceilalti nu mai sunt la curent cu nevoile individuale iar managerii sunt resimtiti ca fiind ”invizibili”.

2. Lipsa accesului la informatii

Un efect negativ – totusi temporar, este cresterea efortului angajatilor in a identifica informatiile necesare in fluxul muncii. Anterior, prin proximitatea ridicata, intrebari simple sau confirmari, se obtineau foarte usor. Acest tip de “blocaj” se poate usor corecta intr-un timp relativ scurt, prin marirea perspectivei: „the big picture” se va transforma in „the bigger picture” – care va contine din start si acele simple intrebari/confirmari omise anterior.

3. Izolarea sociala

Probabil cea mai des intalnita reactie negativa. Lipsa interactiunilor sociale informale se pare ca are efecte consistente, in special pentru cei extrovertiti. Consecintele se concretizeaza in tendinta acestora de a  parasi compania si cautarea unor medii noi, care sa le permit manifestarea personalitatii.

4. Existenta unor factori disruptivi acasa

Suprapunerea sarcinilor profesionale cu cele casnice reprezinta un obstacol  in eficientizarea  muncii de acasa dar aceasta suprapunere apare cu precadere in situatii critice (ca in timpul pandemiei) cand migratia catre munca de acasa se face brusc, fara o planificare  anterioara. Conduita profesionala de “acasa” presupune separarea sarcinilor si existenta unui spatiu dedicat muncii. Ca sa il parafrazam pe George, prietenul lui Jerry din serialul Seinfeld: Aceste doua universuri nu trebuie sa se ciocneasca!

Suportul imediat pe care il poate oferi un manager, ca raspuns la aceste provocari, poate fi rezumat in cateva puncte:

  • Stabilirea unui check-in zilnic, telefonic (in echipa sau direct). Contactele sa fie regulate si predictibile cu reguli clare pentru interactiuni: pentru intalnirile importante vom utiliza video conferintele, pentru chestiuni urgente – mesajele scrise.
  • Diversificarea mijloacelor de comunicare: pe langa email sau telefon, s-a impus intr-o maniera aproape naturala, utilizarea video conferintelor. Contactul vizual face vie comunicarea, prin ”citirea” celuilalt.
  • O alta practica, implementata deja cu success in multe organizatii, este utilizarea unei platforme unice (de tip Slack, Microsoft Teams etc.) care sa substituie si sa reuneasca in acelasi loc, comunicarea desfasurata traditional prin email (ne va fi dor de inbox-ul plin de mail-uri 😊), chat, sau instrumente de task management.
  • Introducerea posibilitatilor de interactiune  sociala la distanta – La debutul intalniriilor, putem rezerva cateva minute pentru conversatii informale despre subiecte non profesionale. Alte metode pot fi virtual pizza parties sau virtual office parties, asezonate, pentru mai mult impact, cu pachete surpriza, livrate la biroul de casa si care vor fi deschise simultan la ora intalnirii.
  • Suportul emotional – Si nu in ultimul rand, managerului ii revine rolul suportului emotional si al initiativei comunicationale, in special in contextul migrarii bruste spre un nou mediu de munca care poate genera stress si anxietate. Emotiile comunicate de manager trebuie sa fie centrate pe incredere si control asupra situatiei. Intrebari simple, de tipul ”Cum faci fata noii situatii?! Cum este pentru tine munca de acasa?!”, vor arata interesul si preopcuparea onesta pentru starea de bine a angajatilor.

Suntem departe inca de a avea un tablou complet si definitiv al efectelor generate de munca de acasa insa putem afirma ca acest tip de munca este aici ca sa ramana iar cea mai mare provocare este de fapt, adaptarea la noul loc de munca. Vestea buna este ca printr-un planning/training  adecvat, acomodarea se poate face fara disruptii in fluxul muncii, ba chiar aduce avantaje competitive.


Greutatea fara sfarsit a ajutorului

Salut, draga cititorule! Iti cer ajutorul in a descoperi noi metode de a fi vulnerabil.
Se facea ca era o zi normala de joi cand am avut revelatia despre cat de independenti si puternici ne dorim sa fim. Aveam cateva plase mai grele de care trageam cu un mare stil si ma chinuiam sa deschid usa de la intrarea in bloc. Fix atunci dadu norocul peste mine. Iesea un vecin. Deja eram setata: “Stai sa vezi ca asta nu-mi tine si mie usa. Normal. Lipsit de educatie.” Cand, ce sa vezi? Baiatul, educat, vine sa imi insele asteptarile si ma intreaba si daca vreau sa ma ajute cu greutatea. Si atunci m-a trasnit! Pai daca aveam nevoie de ajutor de ce nu am cerut? Ma asteptam eu ca cineva strain sa stie de ce am eu nevoie?

Si uite-asa m-am apucat sa studiez subiectul. Se pare ca avem urmatoarele motive pentru care nu cerem ajutorul:
– suntem prea mandri
– ne temem ca vom fi judecati
– suntem convinsi ca daca vom lasa garda jos si ne vom vulnerabiliza vom fi raniti sau va fi cineva care va profita de asta
– vom pierde controlul asupra intregii situatii. Gen imi dadea vecinul cu usa in freza
– stim noi ca sigur va trebui sa inapoiem ajutorul primit
– ne temem ca vom fi refuzati
– de-a lungul vietii am invatat ca e mai bine sa ne descurcam singuri si sa stim sa facem de toate. Reparam noi priza si canalizarea ca stim mai bine
– nu vrem sa fim o povara pentru cineva
– nu suntem demni sa primim ajutor
– starea noastra naturala este cea in care ne chinuim. Ne-am obisnuit atat de mult sa luptam pentru orice, incat am iesi din zona de confort cerand ajutorul.

Si mai e ceva. Ceva un pic mai profund si increstat in ranile pe care toti le avem intr-o forma sau alta. Daca in copilarie ai auzit des ca parintii iti sunt ocupati sau ca ii obosesti sau ca le “scoti peri albi” (nu ca nu am fi facut asta unii dintre noi) ai dezvoltat o rana de respingere. Te temi sa te apropii de oameni pentru ca ai putea fi respins. Ia de te lupta cu asta!
Si acum, dupa ce am insirat toata lista cu motive te intrebi ce sa faci cu ele. Ca in orice proces de schimbare, incepi prin a deveni constient de momentele in care nu ceri ajutorul si de ce o faci. Dupa un timp, fiind familiarizat cu situatia, iti va fi mai usor sa incerci sa darami ziduri.
Iti spune cu convingere o persoana care nu doar a fost surprinsa de un vecin care i-a oferit ajutor fara sa ceara, ci a fost pusa in situatia de a cere ajutor si pentru a se ridica din pat. Desi, crede-ma ca am incercat singura si a durut prea rau.

Ne putem face viata mai usoara cerand nitel ajutor. Daca nu o facem pentru noi, hai sa o facem pentru acele persoane care simt ca isi îndeplinesc menirea fiind utili.

 

 


Angajații marilor companii vor lucra de acasă circa 40% din timp, cel puțin până la finele lui 2020

Săptâmana trecută am construit un comunicat de presă plin de informații noi pe care îl lăsăm aici pe website pentru posteritate. Te invităm să descoperi mai jos cum o sa arate work from home in perioada urmatoare:

  • Activitatea marilor companii se va desfășura circa 60% din timp la birou și 40% de acasă, minimum șase luni
  • Un studiu HPDI relevă că 36% dintre angajați consideră lipsa înțelegerii emoțiilor drept principala provocare a lucrului de la distanță
  • În ciuda relaxării măsurilor impuse de autorități, principala tendință pe piața de training și teambuilding rămâne trecerea evenimentelor în mediul online

Angajații majorității companiilor vor continua ca, aproximativ 40% din timp, să își desfășoare activitatea de acasă, cel puțin până la sfârșitul lui 2020, arată un studiu al HPDI. În restul timpului, angajații vor lucra de la birou, dar procesul de digitalizare se va accelera, angajatorii dorindu-și să fie și mai bine pregătiți pentru situații similare, care ar putea apărea în viitor și ar putea necesita munca de la distanță a majorității personalului.

Compania HPDI, care este unul dintre cei mai importanți furnizori de consultanță și strategie în resurse umane de pe piața autohtonă, a desfășurat recent o cercetare cu ajutorul celor peste 3.000 de participanți la webinariile pe care le-a organizat, începând cu a doua jumătate a lunii martie. Respondenții provin din domenii variate, de la IT și bănci, până la industria producătorilor de componente auto sau cea farmaceutică. Printre obiectivele studiului a fost identificarea principalelor probleme cu care se confruntă angajații care lucrează de la distanță. Astfel, 36% dintre respondenți au nominalizat lipsa înțelegerii emoțiilor și a trăirilor personale ca principal impediment al muncii de acasă. Transmiterea defectuoasă a informației a constituit cea mai mare provocare pentru 28% dintre angajații incluși în cercetare, iar 23% au fost nemulțumiți în special de creșterea timpilor de răspuns, în lipsa interacțiunii directe. În proporție de 13%, angajații au considerat că activitatea le-a fost îngreunată în special de probleme care au ținut de canalele de comunicare, respectiv de diversele platforme video pe care le-au folosit.

„Companiile vor funcționa într-un melanj între munca de la birou și munca de acasă în următoarea perioadă, iar unul dintre puținele segmente unde vor investi va fi cel al digitalizării. Cei mai mulți angajatori au observat că oamenii își pot desfășura majoritatea activităților și de la domiciliu, dar în același timp încep să înțeleagă că aceștia trebuie sprijiniți pentru a funcționa la capacitate optimă în acest sistem, nou pentru mulți. Cercetarea noastră și-a propus să îi ajute atât pe angajați, cât și pe angajatori să stabilească principalele inconveniente și să le depășească. Mă bucură să văd un reviriment al interesului pentru programele de învățare, de la traininguri, sesiuni de coaching și chiar și teambuildinguri. Desigur, reintrarea într-un ritm normal pentru piața acestui tip de servicii se va produce gradual”, consideră Petru Păcuraru, fondator al HPDI.

Potrivit HPDI, piața programelor de educație pentru angajați va trece prin schimbări care urmează modificarea paradigmei în care își desfășoară activitatea companiile. „În scenariul cel mai optimist, doar 2020 va fi un an de sacrificiu în industria noastră, urmând ca în 2021 să ne concentrăm pe construcție, în noul context. În scenariul pesimist, și anul viitor va sta sub semnul reconstrucției, mai ales dacă va mai exista un val pandemic, în această toamnă. Oricum, migrarea în digital continuă să fie principala tendință pe piața de traininguri și teambuildinguri. Dacă, în prima parte a perioadei de izolare, majoritatea clienților erau în expectativă, acum cele mai multe bugete au început să se îndrepte exclusiv către webinarii și evenimente online, în ciuda începerii relaxării”, a punctat fondatorul HPDI.

Potrivit HPDI, în condițiile în care măsurile de relaxare luate de autorități vor continua, piața de training își va reveni treptat, de la lună la lună, pentru ca spre sfârșitul anului să se stabilizeze la o oarecare normalitate. În cel mai bun caz, segmentul de teambuilding-uri va reîncepe să adune oameni, în grupuri mai mici și respectând normele de distanțare socială, în iulie – august. HPDI a lansat în aprilie “Becoming the Digital Manager”, un program integrat care conține cinci webinarii a câte trei ore, menite să sprijine procesul de management la distanță. Acesta a fost solicitat deja de 15 companii, iar din luna mai a fost încheiat un parteneriat cu 3PM, platformă online educațională și interactivă, unde cursanții vor putea accesa informații despre webinariile și trainerii HPDI.