Ce asteapta angajatii de la un lider

Am citit zeci de articole despre ceea ce trebuie să facă sau să nu facă un lider, despre calitățile indispensabile unui lider adevărat, despre ceea ce-l deosebește pe el de un șef oarecare. N-am citit, însă, prea multe despre ce așteaptă angajații de la un lider, deși aceștia și nu liderul constituie coloana vertebrală a organizației. 

De-a lungul timpului, în cei peste 14 ani de experiență, am lucrat cu mii de oameni, angajați în mari corporații. Așteptările lor față de lideri sunt atât de firești – cinste, respect, încredere etc., încât par, la un moment dat, ridicol de banale. Dar, mă întreb, oare câți lideri țin cont de ele şi, mai ales, câți li se conformează?

Cred că așteptările definesc nevoile, iar îndeplinirea nevoilor creează motivație. Așteptările pe care le au angajații de la lideri sunt de două feluri: conștiente/raționale și subconștiente/emoționale.

Cele conștiente și raționale, cuprind așteptări de ordin financiar (salarii și beneficii), de evoluție (unde sunt azi, unde ajung peste 5 ani?), de statut (funcție, influență), de mediu (birou, colegi, echipă) , de consistență și presiune (stres, responsabilitate mare) și, nu în ultimul rând, de confort. Și aici există o întreagă strategie pentru toate aceste puncte, de la training la birouri frumoase, la zile libere și abonamente la sală și la clinici private. Așadar lanțul așteptărilor devine din ce în ce mai lung, și angajatorii, dar mai ales liderii, se asigură ca ele să fie îndeplinite.

Așteptările subconștiente/emoționale sunt însă cele care fac diferența în dinamica leader- follower, dacă cele din prima categorie tind să fie îndeplinite. Ce sens are cariera mea? Care este misiunea mea aici? Sunt întrebări la care poate de multe ori noi nu avem răspuns, sau dacă avem, nu suntem sigur de el.

Zgomotele ratelor, ale presiunii sociale, ale mașinii pe care ne-o dorim, ale televizorului, ale vecinilor cu care suntem în competiție, ale taxei școlii la care merg copiii, ne fac să uităm de ce suntem aici.

Continurea articolului o puteți găsi aici: http://goo.gl/VXpCaY

 

 

 [:en]Ce așteaptă angajații de la un liderAm citit zeci de articole despre ceea ce trebuie să facă sau să nu facă un lider, despre calitățile indispensabile unui lider adevărat, despre ceea ce-l deosebește pe el de un șef oarecare. N-am citit, însă, prea multe despre ce așteaptă angajații de la un lider, deși aceștia și nu liderul constituie coloana vertebrală a organizației. 

De-a lungul timpului, în cei peste 14 ani de experiență, am lucrat cu mii de oameni, angajați în mari corporații. Așteptările lor față de lideri sunt atât de firești – cinste, respect, încredere etc., încât par, la un moment dat, ridicol de banale. Dar, mă întreb, oare câți lideri țin cont de ele şi, mai ales, câți li se conformează?

Cred că așteptările definesc nevoile, iar îndeplinirea nevoilor creează motivație. Așteptările pe care le au angajații de la lideri sunt de două feluri: conștiente/raționale și subconștiente/emoționale.

Cele conștiente și raționale, cuprind așteptări de ordin financiar (salarii și beneficii), de evoluție (unde sunt azi, unde ajung peste 5 ani?), de statut (funcție, influență), de mediu (birou, colegi, echipă) , de consistență și presiune (stres, responsabilitate mare) și, nu în ultimul rând, de confort. Și aici există o întreagă strategie pentru toate aceste puncte, de la training la birouri frumoase, la zile libere și abonamente la sală și la clinici private. Așadar lanțul așteptărilor devine din ce în ce mai lung, și angajatorii, dar mai ales liderii, se asigură ca ele să fie îndeplinite.

Așteptările subconștiente/emoționale sunt însă cele care fac diferența în dinamica leader- follower, dacă cele din prima categorie tind să fie îndeplinite. Ce sens are cariera mea? Care este misiunea mea aici? Sunt întrebări la care poate de multe ori noi nu avem răspuns, sau dacă avem, nu suntem sigur de el.

Zgomotele ratelor, ale presiunii sociale, ale mașinii pe care ne-o dorim, ale televizorului, ale vecinilor cu care suntem în competiție, ale taxei școlii la care merg copiii, ne fac să uităm de ce suntem aici.

Continurea articolului o puteți găsi aici: http://goo.gl/VXpCaY

petrupacuraru

 

 


Leadershipul in Romania: de la “eu le stiu pe toate!” la “tu ce parere ai?”

Studiile de specialitate relevă faptul că în România există un stil de leadership preponderent autocratic, genul șefului atotputernic care “le știe pe toate”, ia decizii arbitrare și așteaptă, în schimb, loialitate din partea subordonaților săi. Speakerul internațional Jim Bagnola, expert în leadership, consideră acest stil de a conduce unul păgubos pentru companie. Soluția lui este un sistem bazat pe parteneriat, în care toți membrii organizației să fie, la rândul lor, lideri.

În studiul lor “Management in Eastern Europe”, economiștii britanici Vincent Edwards și Peter Lawrence susțin că managerii din România adoptă un stil de a conduce bazat pe conceptul de “mână forte”, considerat cel mai potrivit pentru stabilitatea companiei. Stilul autocratic produce, într-adevăr, stabilitate, dar este și garantul succesului? Americanul Jim Bagnola consideră că nu, ba dimpotrivă, se poate dovedi perdant pe termen lung.

“Când vorbim de succes în afaceri, tindem să ne raportăm la departamentele de marketing, vânzări, finanțe și tehnologie, însă aș vrea să uităm de această reţetă veche, deoarece cele mai multe organizaţii eşuează. Nu neapărat din cauza acestor departamente dar nici nu obţin un avantaj competitiv dacă aplică metodele bine cunoscute”, spune Jim Bagnola, trainer internațional cu o experiență de peste 10 ani în lucrul cu managerii români.

La nivel global, Bagnola identifică două mari sisteme de leadership, egalitarist și ierarhic. Stilul egalitarist este cel în care managerul este un facilitator între angajaţi. “Organizația tinde să aibă o structură mai plată și sare de multe ori de nivelurile ierarhice. În acest caz, este în regulă să-mi contrazic şeful, chiar și în public. Este posibil ca project managerii unui department să demareze proiecte fără aprobarea managerului. Este acceptat să comunici pe e-mail cu manageri pe poziţii mai înalte sau mai joase decât tine”, explică specialistul.

La polul opus este stilul ierarhic. “În acest caz managerul este puternic și este totodată conducătorul. Raportarea este foarte importantă și organizația are mai multe niveluri ierarhice. Comunicarea urmează de multe ori linii prestabilite. Angajații subscriu la părerea managerului în public. Au nevoie de aprobarea sa înainte de a demara un proiect”, afirmă Bagnola.

Până în ultimii ani, în România s-a adoptat stilul ierarhic, dar acest mod de a conduce este pe cale de a se shimba, odată cu deschiderea față de valorile occidentale, crede trainerul american. “În ultima perioadă, am cunoscut mai mulți manageri români care au adoptat un stil de mijloc, situat între cele două extreme (stilul ierarhic şi stilul egalitarist). De ce? Pentru că în 1989 s-au mutat din comunism în democraţie. Au adoptat engleza ca a doua, a treia și chiar a patra limbă. La fel ca olandezii, nu vorbesc doar o engleză excelentă, dar ştiu de asemenea şi multe alte limbi”, mai spune specialistul.

Un nou stil de a conduce – Leading is everybody’s business

Jim Bagnola propune managerilor români un stil nou de a conduce, pe care el îl denumește “Leading is everybody’s business”. “Este stilul  pe care îl propun şi care înclină spre stilul egalitarist, dar poate include elemente ale mai multor stiluri enumerate mai sus. “Prima provocare este de a privi leadership-ul dintr-o altă perspectivă. Ce este de fapt leadership-ul ca ştiinţă? Amintiți-vă că o știință trebuie să fie transferabilă și să rămână cât mai intactă în cât mai multe culturi.  Pune-ți-vă această întrebare: Care este acea condiţie absolut necesară pentru ca o persoană să fie lider? Răspuns: Un adept sau adepți. Un lider adevărat are persoane care îl urmează (followers). Aceasta este prima premiză științifică”, precizează Jim Bagnola.

Premiza numărul doi reiese din răspunsul la următoarea întrebare: ce urmează oamenii de fapt, titlurile sau alţi oameni? “Ei urmează persoana. Oamenii nu urmează titluri. Ei pot respecta titluri. Titlurile nu garantează faptul că oamenii te vor urma. Pentru a avea adepți, un lider trebuie să aibă abilități de a construi relaţii interumane”, adaugă trainerul.

Premiza numărul trei: Leadership-ul nu înseamnă doar un grup de directori ai unei organizații. “La o analiză mai atentă a acestei ştiinţe, constatăm că leadership-ul este un domeniu de interacțiune permanentă între lider și adepți. Leadership-ul nu se referă doar la lider. Liderul nu poate face nimic fără adepții. În acest sens, un alt cuvânt pentru leadership este parteneriat. Leadership-ul este un parteneriat între lider și adepți”, concluzionează Bagnola.

În luna mai,  Jim Bagnola revine în România pentru a susține 3 masterclass-uri cu tema “Leading is everybody’s business” în Cluj-Napoca (24 mai), Timișoara (27 mai) și București (31 mai). Scopul acestor cursuri organizate de Human Performance Development International (HPDI) este depășirea mitologiei eronate cu privire la lideri și leadership și asumarea de noi cunoștinte menite să maximizeze leadershipul autentic și, implicit, să ducă la creșterea productivității. Mai multe detalii despre Masterclass puteți găsi AICI.

“Leadership-ul este despre oameni, nu despre bani”

O dovadă că stilul de leadership a început să se schimbe în România este și Paul Cărămidaru, manager în cadrul Honeywell, o companie internațională cu peste 127.000 de angajați în întreaga lume. Paul Cărămidaru a învățat că stilul specific românesc de a conduce, cel autocrat, nu produce rezultatele scontate. Paul este unul dintre elevii lui Jim Bagnola. De la el știe că mâna forte nu e o soluție de leadership, ci mai degrabă calea rapidă de-a rămâne fără adepți. “Uneori sunt chiar eu un follower, uneori sunt leader, uneori sunt manager. Însă, în toate aceste ipostaze, mă străduiesc să fiu om. Un om care acceptă că nu le știe pe toate și că mai și greșește”, mărturisește Paul Cărămidaru.

Managerul crede că educația este pe primul loc în alcătuirea unui lider veritabil. “Când spun educație mă refer la educația morală, nu la cea <științifică>. Nu matematica sau fizica te face un lider mai bun, ci dorința de a-i ajuta pe alții să obțină ceea ce-și doresc, relaționarea cu ceilalți, interesul sincer pentru ceilalți. Curajul de a spune lucrurilor pe nume într-un mod în care să îmbunătățească relația, curajul de a cere, curajul de a renunța la <trebuie> și a folosi <vreau, vrei>. Curajul de a vedea și a vorbi întâi despre lucrurile bune care se întamplă, și a vedea în cele rele oportunități. Leadership-ul este despre oameni, nu despre lucruri. Și includ și banii aici”, spune Paul.[:en]jimbagnolaStudiile de specialitate relevă faptul că în România există un stil de leadership preponderent autocratic, genul șefului atotputernic care “le știe pe toate”, ia decizii arbitrare și așteaptă, în schimb, loialitate din partea subordonaților săi. Speakerul internațional Jim Bagnola, expert în leadership, consideră acest stil de a conduce unul păgubos pentru companie. Soluția lui este un sistem bazat pe parteneriat, în care toți membrii organizației să fie, la rândul lor, lideri.

În studiul lor “Management in Eastern Europe”, economiștii britanici Vincent Edwards și Peter Lawrence susțin că managerii din România adoptă un stil de a conduce bazat pe conceptul de “mână forte”, considerat cel mai potrivit pentru stabilitatea companiei. Stilul autocratic produce, într-adevăr, stabilitate, dar este și garantul succesului? Americanul Jim Bagnola consideră că nu, ba dimpotrivă, se poate dovedi perdant pe termen lung.

“Când vorbim de succes în afaceri, tindem să ne raportăm la departamentele de marketing, vânzări, finanțe și tehnologie, însă aș vrea să uităm de această reţetă veche, deoarece cele mai multe organizaţii eşuează. Nu neapărat din cauza acestor departamente dar nici nu obţin un avantaj competitiv dacă aplică metodele bine cunoscute”, spune Jim Bagnola, trainer internațional cu o experiență de peste 10 ani în lucrul cu managerii români.

La nivel global, Bagnola identifică două mari sisteme de leadership, egalitarist și ierarhic. Stilul egalitarist este cel în care managerul este un facilitator între angajaţi. “Organizația tinde să aibă o structură mai plată și sare de multe ori de nivelurile ierarhice. În acest caz, este în regulă să-mi contrazic şeful, chiar și în public. Este posibil ca project managerii unui department să demareze proiecte fără aprobarea managerului. Este acceptat să comunici pe e-mail cu manageri pe poziţii mai înalte sau mai joase decât tine”, explică specialistul.

La polul opus este stilul ierarhic. “În acest caz managerul este puternic și este totodată conducătorul. Raportarea este foarte importantă și organizația are mai multe niveluri ierarhice. Comunicarea urmează de multe ori linii prestabilite. Angajații subscriu la părerea managerului în public. Au nevoie de aprobarea sa înainte de a demara un proiect”, afirmă Bagnola.

Până în ultimii ani, în România s-a adoptat stilul ierarhic, dar acest mod de a conduce este pe cale de a se shimba, odată cu deschiderea față de valorile occidentale, crede trainerul american. “În ultima perioadă, am cunoscut mai mulți manageri români care au adoptat un stil de mijloc, situat între cele două extreme (stilul ierarhic şi stilul egalitarist). De ce? Pentru că în 1989 s-au mutat din comunism în democraţie. Au adoptat engleza ca a doua, a treia și chiar a patra limbă. La fel ca olandezii, nu vorbesc doar o engleză excelentă, dar ştiu de asemenea şi multe alte limbi”, mai spune specialistul.

Un nou stil de a conduce – Leading is everybody’s business

Jim Bagnola propune managerilor români un stil nou de a conduce, pe care el îl denumește “Leading is everybody’s business”. “Este stilul  pe care îl propun şi care înclină spre stilul egalitarist, dar poate include elemente ale mai multor stiluri enumerate mai sus. “Prima provocare este de a privi leadership-ul dintr-o altă perspectivă. Ce este de fapt leadership-ul ca ştiinţă? Amintiți-vă că o știință trebuie să fie transferabilă și să rămână cât mai intactă în cât mai multe culturi.  Pune-ți-vă această întrebare: Care este acea condiţie absolut necesară pentru ca o persoană să fie lider? Răspuns: Un adept sau adepți. Un lider adevărat are persoane care îl urmează (followers). Aceasta este prima premiză științifică”, precizează Jim Bagnola.

Premiza numărul doi reiese din răspunsul la următoarea întrebare: ce urmează oamenii de fapt, titlurile sau alţi oameni? “Ei urmează persoana. Oamenii nu urmează titluri. Ei pot respecta titluri. Titlurile nu garantează faptul că oamenii te vor urma. Pentru a avea adepți, un lider trebuie să aibă abilități de a construi relaţii interumane”, adaugă trainerul.

Premiza numărul trei: Leadership-ul nu înseamnă doar un grup de directori ai unei organizații. “La o analiză mai atentă a acestei ştiinţe, constatăm că leadership-ul este un domeniu de interacțiune permanentă între lider și adepți. Leadership-ul nu se referă doar la lider. Liderul nu poate face nimic fără adepții. În acest sens, un alt cuvânt pentru leadership este parteneriat. Leadership-ul este un parteneriat între lider și adepți”, concluzionează Bagnola.

În luna mai,  Jim Bagnola revine în România pentru a susține 3 masterclass-uri cu tema “Leading is everybody’s business” în Cluj-Napoca (24 mai), Timișoara (27 mai) și București (31 mai). Scopul acestor cursuri organizate de Human Performance Development International (HPDI) este depășirea mitologiei eronate cu privire la lideri și leadership și asumarea de noi cunoștinte menite să maximizeze leadershipul autentic și, implicit, să ducă la creșterea productivității. Mai multe detalii despre Masterclass puteți găsi AICI.

“Leadership-ul este despre oameni, nu despre bani”

O dovadă că stilul de leadership a început să se schimbe în România este și Paul Cărămidaru, manager în cadrul Honeywell, o companie internațională cu peste 127.000 de angajați în întreaga lume. Paul Cărămidaru a învățat că stilul specific românesc de a conduce, cel autocrat, nu produce rezultatele scontate. Paul este unul dintre elevii lui Jim Bagnola. De la el știe că mâna forte nu e o soluție de leadership, ci mai degrabă calea rapidă de-a rămâne fără adepți. “Uneori sunt chiar eu un follower, uneori sunt leader, uneori sunt manager. Însă, în toate aceste ipostaze, mă străduiesc să fiu om. Un om care acceptă că nu le știe pe toate și că mai și greșește”, mărturisește Paul Cărămidaru.

Managerul crede că educația este pe primul loc în alcătuirea unui lider veritabil. “Când spun educație mă refer la educația morală, nu la cea <științifică>. Nu matematica sau fizica te face un lider mai bun, ci dorința de a-i ajuta pe alții să obțină ceea ce-și doresc, relaționarea cu ceilalți, interesul sincer pentru ceilalți. Curajul de a spune lucrurilor pe nume într-un mod în care să îmbunătățească relația, curajul de a cere, curajul de a renunța la <trebuie> și a folosi <vreau, vrei>. Curajul de a vedea și a vorbi întâi despre lucrurile bune care se întamplă, și a vedea în cele rele oportunități. Leadership-ul este despre oameni, nu despre lucruri. Și includ și banii aici”, spune Paul.


Ce faci cand seful iti traseaza sarcini absurde

Un consultant în resurse umane ar începe să  enumere 7 paşi prin care poţi evita acest lucru. Însă adevarul este că, nu prea ai de ales. Încerci sau nu să protestezi şi apoi, dacă şeful este mai încăpăţânat decât tine, le execuţi. Nu de alta, dar el hotărăşte dacă primeşti sau nu o mărire de salariu, dacă mai rămâi sau nu în firmă şi, implicit, dacă îţi mai plăteşti sau nu următoarea rată la bancă. Situaţie rezolvată, nu? Păi nu prea.

S-a creat de mult timp imaginea asta a şefului sub formă de bau bau, care nu ascultă, nu apreciază, este afurisit şi, de ce nu, trasează sarcini absurde. Sigur, dacă te duci şi asculţi puţin în tabăra şefilor, vei auzi despre angajaţi care nu se implică, nu înţeleg responsabilităţile şi nu pricep foarte multe raţionamente care stau în spatele deciziilor.

În realitate, nu este vorba decât despre oameni care au viziuni diferite. Totul poate părea absurd pentru cineva care nu are tangenţă cu un domeniu. De exemplu, pentru un antreprenor sau un freelancer, poate fi de neconceput ca cineva să petreacă zeci de ore pentru a face nişte rapoarte care să ajungă la cineva din altă ţară şi care, cel mai probabil, oricum nu vor fi citite mai mult de 10 minute. Poate nici chiar cel care le face nu înţelege de ce. Cu toate astea, le face pentru că aşa i-a cerut şeful. E absurd? Poate ca da. Le face? Categoric, dacă vrea ca evaluarea să fie bună.

Ceea ce vreau să spun este că nu e o problemă a şefului sau a subalternului, că sarcina poate părea absurdă în funcţie de cel care se uită la ea. Şi atunci cum procedam, nu? Păi să intrăm şi noi în paşii magici care rezolvă orice problemă.

Primul pas este acela de a înţelege. Nu ai nevoie să înţelegi cum ţi se pare ţie problema ci cum i se pare şefului. De ce vrea să faci acel lucru, de ce este convins că aşa este bine. Apoi, încearcă să rezişti tentaţiei de a-i spune că nu îşi merită funcţia. Asta nu va rezolva problema. Mai degrabă, cere cât mai multe informaţii, încearcă să vezi dacă nu cumva are şi el dreptatea lui. În definitiv, fiecare problemă are mai multe metode prin care poate fi rezolvată.

Pasul al doilea este acela de a îţi da toată silinţa să faci treaba cât mai bine. Continuarea articolului AICI.

[:en]

ce faci cand seful iti traseaza sarcini absurdeUn consultant în resurse umane ar începe să  enumere 7 paşi prin care poţi evita acest lucru. Însă adevarul este că, nu prea ai de ales. Încerci sau nu să protestezi şi apoi, dacă şeful este mai încăpăţânat decât tine, le execuţi. Nu de alta, dar el hotărăşte dacă primeşti sau nu o mărire de salariu, dacă mai rămâi sau nu în firmă şi, implicit, dacă îţi mai plăteşti sau nu următoarea rată la bancă. Situaţie rezolvată, nu? Păi nu prea.

S-a creat de mult timp imaginea asta a şefului sub formă de bau bau, care nu ascultă, nu apreciază, este afurisit şi, de ce nu, trasează sarcini absurde. Sigur, dacă te duci şi asculţi puţin în tabăra şefilor, vei auzi despre angajaţi care nu se implică, nu înţeleg responsabilităţile şi nu pricep foarte multe raţionamente care stau în spatele deciziilor.

În realitate, nu este vorba decât despre oameni care au viziuni diferite. Totul poate părea absurd pentru cineva care nu are tangenţă cu un domeniu. De exemplu, pentru un antreprenor sau un freelancer, poate fi de neconceput ca cineva să petreacă zeci de ore pentru a face nişte rapoarte care să ajungă la cineva din altă ţară şi care, cel mai probabil, oricum nu vor fi citite mai mult de 10 minute. Poate nici chiar cel care le face nu înţelege de ce. Cu toate astea, le face pentru că aşa i-a cerut şeful. E absurd? Poate ca da. Le face? Categoric, dacă vrea ca evaluarea să fie bună.

Ceea ce vreau să spun este că nu e o problemă a şefului sau a subalternului, că sarcina poate părea absurdă în funcţie de cel care se uită la ea. Şi atunci cum procedam, nu? Păi să intrăm şi noi în paşii magici care rezolvă orice problemă.

Primul pas este acela de a înţelege. Nu ai nevoie să înţelegi cum ţi se pare ţie problema ci cum i se pare şefului. De ce vrea să faci acel lucru, de ce este convins că aşa este bine. Apoi, încearcă să rezişti tentaţiei de a-i spune că nu îşi merită funcţia. Asta nu va rezolva problema. Mai degrabă, cere cât mai multe informaţii, încearcă să vezi dacă nu cumva are şi el dreptatea lui. În definitiv, fiecare problemă are mai multe metode prin care poate fi rezolvată.

Pasul al doilea este acela de a îţi da toată silinţa să faci treaba cât mai bine. Continuarea articolului AICI.


Sunt un manager timid, dar ma tratez!

Ești manager? Felicitări! Ești un manager timid? Felicitări, pentru că, într-un fel sau altul, te-ai întâlnit cu acest articol. Ești manager, dar nu știi dacă ești un manager timid? Dacă răspunzi cu “DA” la următoarele întrebări, poți să te gândești la un plan prin care să-ți mai atenuezi timiditatea. Nu te invit la o testare psihologică. Este doar un exercițiu de introspecție. 

Așadar, simți un nod în gât sau îți transpiră palmele înaintea ședințelor în cadrul cărora trebuie să iei cuvântul? Te gândești des că oamenii te judecă sau că ar putea să te judece pentru anumite acțiuni? Îți este greu să dai un feedback mai puțin pozitiv unui angajat din departamentul tău? Eviți să delegi și preferi să mai stai tu o oră peste program ca să termini treaba. Îți adresezi des întrebări de genul: oare am uitat să fac ceva la proiectul ăsta?; oare e totul făcut bine?; oare ce vor spune ceilalți colegi despre mine?; ș.a.m.d.

Putem continua cu „interogatoriul”, dar cred că ai înțeles deja ideea. Acum răspunde-ți sincer: De câte ori ai fost cu adevărat judecat de colegii tăi? De câte ori s-a întâmplat ca proiectul la care ai lucrat să fie un adevărat fiasco? De câte ori temerile pe care le-ai avut au fost confirmate de realitate? Dacă răspunsul tău este „de fiecare dată”, este posibil să nu te afli în locul potrivit. Dar ăsta este un alt subiect. În schimb, dacă răspunsul tău începe cu „păi, s-a mai întâmplat”, e cazul să te gândești, să declari război timidității.

Înainte de toate, cunoaște-ti „dușmanul.” În spatele timidității se ascund sentimentele de teamă: că oamenii te vor judeca, lipsa încrederii în sine, sentimentele de rușine etc. Uneori, moștenim timiditatea. Alteori, o învățăm de la părinți, profesori, prieteni sau chiar de la fostul manager. Tu de unde crezi că ai învățat să-ți fie teamă?

Americanii, că sunt și ei buni la ceva, au lansat mai multe definiții pentru teamă (FEAR). Iată ce spun ei că însemnă FEAR:

Definiția 1 – False-Expectation-Appearing-Real

Altfel spus, ne creăm false așteptări, care par foarte reale în mintea noastra. „Dacă voi spune sau voi face asta, oamenii mă vor judeca.”

Definiția 2 – Face-Everything-And-Rise

Pe românește, pune mâna și nu te mai plânge atât, înfruntă tot și ridică-te din timiditate, mi-aș permite să completez.

Înțelege prima definiție ca pe o metodă de a-ți identifica teama, iar pe cea de-a doua primește-o ca pe o metodă de a o depăși. Și, ca să îți dau un motiv în plus să scapi de această teamă, iată cum mi-am imaginat eu acronimul T.I.M.I.D. = Treci-Imediat la Manșa-Idealurilor și Demarează! Bun, demarează, dar cum?!

1. În primul rând, cunoaște-ți cât mai bine echipa. Nu poți conduce eficient niște oameni pe care nu-i cunoști, despre care nu știi ce atuuri au, ce lipsuri sau ce așteptări au de la tine. Dar am stabilit deja că ești timid, așa că e de preferat să-i chemi pe fiecare în parte la o discuție între patru ochi, decât să ieși în fața tuturor să le pui întrebări și, mai rău, să fii nevoit să răspunzi la ale lor. Ultima variantă te poate intimida, desigur.

2. Folosește e-mailul pentru a trasa directive sau pentru a cere rezultate de la membrii echipei tale. Dacă ești conștient că timiditatea îți poate afecta discursul, că te înroșești la față și începi să te bâlbâi în fața unui grup mai mare de oameni, e mai sigur să transmiți ce ai de spus în scris. Ai timp să concepi mesajul așa cum vrei tu, câștigi coerență și ai avantajul că poți fi sever cu anumiți subalterni fără să-ți tremure vocea.

3. Informează-te temeinic și constant! Ca să fii capabil să conduci ședința cu membrii echipei tale, tu trebuie să fii cel mai bine informat în privința temei discutate. La cea mai mică greșeală, scăpare, gafă, un timid se fâstâcește și mai tare, iar rezultatul poate fi dezastruos – o bălmăjeală ridicolă. Cu cât știi mai multe și mai bine despre un subiect, cu atât mai greu vei ajunge într-o situație stânjenitoare.

4.  Vorbește și acționează primul! Timizii au prostul obicei de a-și pune mii de întrebări supărătoare înainte de a lua o decizie – “oare am dreptate?”, “e o decizie bună?”, “dar dacă voi greși?”. Cu cât vei acționa mai rapid, cu atât îndoielile vor fi mai puține, iar rezultatul, de cele mai multe ori, mai bun.

5. “Hrănește-te” din succesele anterioare! Orice succes, cât de mic, te face mai încrezător și te pregătește pentru succesul următor. Nu uita: succesul este cel mai bun medicament împotriva timidității.

Articolul a fost scris de Alexandru Bușilă, trainer HPDI pentru Revista Cariere.[:en]suntmanagertanardarmatratezEști manager? Felicitări! Ești un manager timid? Felicitări, pentru că, într-un fel sau altul, te-ai întâlnit cu acest articol. Ești manager, dar nu știi dacă ești un manager timid? Dacă răspunzi cu “DA” la următoarele întrebări, poți să te gândești la un plan prin care să-ți mai atenuezi timiditatea. Nu te invit la o testare psihologică. Este doar un exercițiu de introspecție. 

Așadar, simți un nod în gât sau îți transpiră palmele înaintea ședințelor în cadrul cărora trebuie să iei cuvântul? Te gândești des că oamenii te judecă sau că ar putea să te judece pentru anumite acțiuni? Îți este greu să dai un feedback mai puțin pozitiv unui angajat din departamentul tău? Eviți să delegi și preferi să mai stai tu o oră peste program ca să termini treaba. Îți adresezi des întrebări de genul: oare am uitat să fac ceva la proiectul ăsta?; oare e totul făcut bine?; oare ce vor spune ceilalți colegi despre mine?; ș.a.m.d.

Putem continua cu „interogatoriul”, dar cred că ai înțeles deja ideea. Acum răspunde-ți sincer: De câte ori ai fost cu adevărat judecat de colegii tăi? De câte ori s-a întâmplat ca proiectul la care ai lucrat să fie un adevărat fiasco? De câte ori temerile pe care le-ai avut au fost confirmate de realitate? Dacă răspunsul tău este „de fiecare dată”, este posibil să nu te afli în locul potrivit. Dar ăsta este un alt subiect. În schimb, dacă răspunsul tău începe cu „păi, s-a mai întâmplat”, e cazul să te gândești, să declari război timidității.

Înainte de toate, cunoaște-ti „dușmanul.” În spatele timidității se ascund sentimentele de teamă: că oamenii te vor judeca, lipsa încrederii în sine, sentimentele de rușine etc. Uneori, moștenim timiditatea. Alteori, o învățăm de la părinți, profesori, prieteni sau chiar de la fostul manager. Tu de unde crezi că ai învățat să-ți fie teamă?

Americanii, că sunt și ei buni la ceva, au lansat mai multe definiții pentru teamă (FEAR). Iată ce spun ei că însemnă FEAR:

Definiția 1 – False-Expectation-Appearing-Real

Altfel spus, ne creăm false așteptări, care par foarte reale în mintea noastra. „Dacă voi spune sau voi face asta, oamenii mă vor judeca.”

Definiția 2 – Face-Everything-And-Rise

Pe românește, pune mâna și nu te mai plânge atât, înfruntă tot și ridică-te din timiditate, mi-aș permite să completez.

Înțelege prima definiție ca pe o metodă de a-ți identifica teama, iar pe cea de-a doua primește-o ca pe o metodă de a o depăși. Și, ca să îți dau un motiv în plus să scapi de această teamă, iată cum mi-am imaginat eu acronimul T.I.M.I.D. = Treci-Imediat la Manșa-Idealurilor și Demarează! Bun, demarează, dar cum?!

1. În primul rând, cunoaște-ți cât mai bine echipa. Nu poți conduce eficient niște oameni pe care nu-i cunoști, despre care nu știi ce atuuri au, ce lipsuri sau ce așteptări au de la tine. Dar am stabilit deja că ești timid, așa că e de preferat să-i chemi pe fiecare în parte la o discuție între patru ochi, decât să ieși în fața tuturor să le pui întrebări și, mai rău, să fii nevoit să răspunzi la ale lor. Ultima variantă te poate intimida, desigur.

2. Folosește e-mailul pentru a trasa directive sau pentru a cere rezultate de la membrii echipei tale. Dacă ești conștient că timiditatea îți poate afecta discursul, că te înroșești la față și începi să te bâlbâi în fața unui grup mai mare de oameni, e mai sigur să transmiți ce ai de spus în scris. Ai timp să concepi mesajul așa cum vrei tu, câștigi coerență și ai avantajul că poți fi sever cu anumiți subalterni fără să-ți tremure vocea.

3. Informează-te temeinic și constant! Ca să fii capabil să conduci ședința cu membrii echipei tale, tu trebuie să fii cel mai bine informat în privința temei discutate. La cea mai mică greșeală, scăpare, gafă, un timid se fâstâcește și mai tare, iar rezultatul poate fi dezastruos – o bălmăjeală ridicolă. Cu cât știi mai multe și mai bine despre un subiect, cu atât mai greu vei ajunge într-o situație stânjenitoare.

4.  Vorbește și acționează primul! Timizii au prostul obicei de a-și pune mii de întrebări supărătoare înainte de a lua o decizie – “oare am dreptate?”, “e o decizie bună?”, “dar dacă voi greși?”. Cu cât vei acționa mai rapid, cu atât îndoielile vor fi mai puține, iar rezultatul, de cele mai multe ori, mai bun.

5. “Hrănește-te” din succesele anterioare! Orice succes, cât de mic, te face mai încrezător și te pregătește pentru succesul următor. Nu uita: succesul este cel mai bun medicament împotriva timidității.

Articolul a fost scris de Alexandru Bușilă, trainer HPDI pentru Revista Cariere.   ALEXANDRU BUSILA


Birocratia in companiile private

Funcţionari taciturni, lipsiţi de chef, drumuri interminabile între un ghişeu şi altul, un nesfârşit teanc de acte pe care nu reuşeşti niciodată să le completezi corect, o aşteptare surdă şi umilitoare, imposibilitatea de a sta liniştit la gândul că totul va merge că pe roate. Cam aceasta este imaginea unui român prins în mrejele birocraţiei de stat. Indiferent dacă ai de-a face cu Administraţia Financiară sau cu o primărie, toate aceste experienţe îţi accelerează ritmul cardiac înainte de a apuca să păşeşti pragul unei astfel de instituţii. Această realitate are urmări mult mai adânci decât am putea crede. Efectele ei se văd inclusiv în cadrul multor companii private, despre care, la prima vedere, am spune că sunt la polul opus. Uite cum funcţionează birocraţia în companiile private.

În orice organizaţie, primii care se lovesc de birocraţie sunt cei din departamentul financiar. Invadaţi de reglementări nenumărate, de termene şi proceduri care mai de care mai alambicate şi aducătoare de amenzi, aceşti oameni nu au altceva de făcut decât să se adapteze. Prin urmare, ei preiau multe dintre aceste limitări şi le transformă în proceduri interne ale companiei în care lucrează. Acest lucru nu doar că îi frustrează pe ceilalţi, dar îngreunează şi întreg procesul unei organizaţii.

Dar acesta este un subiect clasic. Să vorbim aşadar despre birocraţia implicată de luarea deciziilor, de lipsa independenţei, de incertitudinea că ceea ce faci este bine. Până la urmă, este tot o formă de birocraţie.

Primul exemplu este cel legat de luarea unei decizii. În foarte multe companii, oamenilor li se cere să fie proactivi, să vină cu idei. Dincolo de acest termen la modă după anul 2000, procesul de inovaţie, de stimulare a iniţiativei se loveşte de o realitate şchioapă. Foarte mulţi angajaţi spun că li se cer idei, care apoi nu doar că nu sunt implementate, dar nici măcar nu se mai ştie nimic de soarta lor. Aceste idei sunt colectate de superiorul ierarhic, el le transmite şefului sau care, este o presupunere, nu face nimic cu ele.
Dincolo de a fi idei bune sau nu, problema este că nimeni nu mai ştie ce s-a ales de ele. Creativitatea se pierde în frustrare, drumul de la idee la fapte se blochează într-o ceaţă a deciziei şi a asumării responsabilităţii. Dar, pe hârtie, se bifează încă un KPI: s-a făcut procesul. De aici, să decidă cei de mai sus. Dacă o astfel de decizie cade în responsabilitatea cuiva aflat în altă ţară, ceaţa este şi mai densă de cele mai multe ori.

Spre diferenţă de o astfel de companie, adică mare şi procedurizată, mulţi antreprenori beneficiază de avantajul flexibilităţii. Decizia implementării unei idei se ia mult mai rapid dar, e drept, procedurile sunt înlocuite doar de intuiţia şi viziunea patronului. Asta poate fi şi bine şi rău, depinde de fiecare patron în parte.

La punctul doi pe lista noastră se află lipsa independenţei. Deşi este mai relaxant să ştii că tu, ca manager, ţii lucrurile sub control, realitatea este că îţi obişnuieşti oamenii să nu ia nicio decizie de capul lor, să nu facă niciun pas într-un teritoriu neexplorat încă.

În acest caz, birocraţia nu este una instituţionalizată ci ţine de relaţiile dintre oameni, relaţii ierarhice evident. Să spunem că un angajat identifică o oportunitate în perioada în care şeful său nu este la birou. Dacă amână decizia, s-ar putea să piardă această ocazie. Dacă ia singur o decizie, s-ar putea să aibă discuţii interminabile cu superiorul sau. Ce face? De cele mai multe ori, acest angajat va alege propria linişte, pe principiul “Better safe than sorry”. Toate bune până aici. Să nu uităm însă că trăim într-o lume în care se dau bani grei pe training-uri şi evenimente de leadership în care toată lumea clamează schimbarea mentalităţilor, abordarea curajoasă a situaţiilor şi dezvoltarea oamenilor prin asumarea riscurilor. În realitate însă, birocraţia această nu dispare.

Şi mai este un aspect al lipsei de independenţă. Chiar dacă angajatul vine la propriul şef să spună fiecare idee pe care o are, să îi ceară o decizie de fiecare dată când ea este necesară, acest lucru se va schimba. Orice om oboseşte să facă acelaşi şi acelaşi lucru. Şi astfel apare situaţia în care omul nostru vede o oportunitate, ştie că ar fi bine să profite de ea dar nu face absolut nimic. A învăţat că e mai bine să stea la locul sau.

Ca o concluzie, în companiile private lucrurile stau ceva mai bine decât la stat. Avantajul ar putea fi însă acela că lucrurile se pot schimba mai uşor. Însă condiţia esenţială este aceea ca noi să realizăm că impunem tot felul de proceduri menite să ne facă să ne simţim în siguranţă. Iar aceste proceduri, dacă nu sunt analizate periodic, au prostul obicei de a se transforma în birocraţie.

Cum îţi dai seama că lucrezi într-o firma cu multă birocraţie? Pentru un lucru pe care trebuie să îl faci, întocmeşti mai multe hărţii (solicitări, propuneri, înştiinţări etc). Tendinţa colegilor este aceea de a face asta nu pentru că îi ajută, ci pentru că le apără spatele în caz de ceva. Şefii vor să faci doar ce aprobă ei, iar aprobarea durează destul de mult pentru că şi ei trebuie să întrebe alţi şefi. Se renunţă la idei bune pentru că ar dura prea mult să fie prezentate tuturor “factorilor de decizie”. Formule de genul: ” am decis, îmi doresc, am nevoie” se transformă în “ s-a decis, se doreşte, este nevoie”. De ce sunt acestea semnul birocratizării? Pentru că arată un lucru şi anume acela că oamenii nu îşi asumă responsabilitatea, ci o pasează instituţiei.

Articolul este scris de trainer-ul HPDI, Andrei Văcaru pentru Revista Cariereonline.ro

 

 

 

 [:en]birocratia in companiile privateFuncţionari taciturni, lipsiţi de chef, drumuri interminabile între un ghişeu şi altul, un nesfârşit teanc de acte pe care nu reuşeşti niciodată să le completezi corect, o aşteptare surdă şi umilitoare, imposibilitatea de a sta liniştit la gândul că totul va merge că pe roate. Cam aceasta este imaginea unui român prins în mrejele birocraţiei de stat. Indiferent dacă ai de-a face cu Administraţia Financiară sau cu o primărie, toate aceste experienţe îţi accelerează ritmul cardiac înainte de a apuca să păşeşti pragul unei astfel de instituţii. Această realitate are urmări mult mai adânci decât am putea crede. Efectele ei se văd inclusiv în cadrul multor companii private, despre care, la prima vedere, am spune că sunt la polul opus. Uite cum funcţionează birocraţia în companiile private.

În orice organizaţie, primii care se lovesc de birocraţie sunt cei din departamentul financiar. Invadaţi de reglementări nenumărate, de termene şi proceduri care mai de care mai alambicate şi aducătoare de amenzi, aceşti oameni nu au altceva de făcut decât să se adapteze. Prin urmare, ei preiau multe dintre aceste limitări şi le transformă în proceduri interne ale companiei în care lucrează. Acest lucru nu doar că îi frustrează pe ceilalţi, dar îngreunează şi întreg procesul unei organizaţii.

Dar acesta este un subiect clasic. Să vorbim aşadar despre birocraţia implicată de luarea deciziilor, de lipsa independenţei, de incertitudinea că ceea ce faci este bine. Până la urmă, este tot o formă de birocraţie.

Primul exemplu este cel legat de luarea unei decizii. În foarte multe companii, oamenilor li se cere să fie proactivi, să vină cu idei. Dincolo de acest termen la modă după anul 2000, procesul de inovaţie, de stimulare a iniţiativei se loveşte de o realitate şchioapă. Foarte mulţi angajaţi spun că li se cer idei, care apoi nu doar că nu sunt implementate, dar nici măcar nu se mai ştie nimic de soarta lor. Aceste idei sunt colectate de superiorul ierarhic, el le transmite şefului sau care, este o presupunere, nu face nimic cu ele.
Dincolo de a fi idei bune sau nu, problema este că nimeni nu mai ştie ce s-a ales de ele. Creativitatea se pierde în frustrare, drumul de la idee la fapte se blochează într-o ceaţă a deciziei şi a asumării responsabilităţii. Dar, pe hârtie, se bifează încă un KPI: s-a făcut procesul. De aici, să decidă cei de mai sus. Dacă o astfel de decizie cade în responsabilitatea cuiva aflat în altă ţară, ceaţa este şi mai densă de cele mai multe ori.

Spre diferenţă de o astfel de companie, adică mare şi procedurizată, mulţi antreprenori beneficiază de avantajul flexibilităţii. Decizia implementării unei idei se ia mult mai rapid dar, e drept, procedurile sunt înlocuite doar de intuiţia şi viziunea patronului. Asta poate fi şi bine şi rău, depinde de fiecare patron în parte.

La punctul doi pe lista noastră se află lipsa independenţei. Deşi este mai relaxant să ştii că tu, ca manager, ţii lucrurile sub control, realitatea este că îţi obişnuieşti oamenii să nu ia nicio decizie de capul lor, să nu facă niciun pas într-un teritoriu neexplorat încă.

În acest caz, birocraţia nu este una instituţionalizată ci ţine de relaţiile dintre oameni, relaţii ierarhice evident. Să spunem că un angajat identifică o oportunitate în perioada în care şeful său nu este la birou. Dacă amână decizia, s-ar putea să piardă această ocazie. Dacă ia singur o decizie, s-ar putea să aibă discuţii interminabile cu superiorul sau. Ce face? De cele mai multe ori, acest angajat va alege propria linişte, pe principiul “Better safe than sorry”. Toate bune până aici. Să nu uităm însă că trăim într-o lume în care se dau bani grei pe training-uri şi evenimente de leadership în care toată lumea clamează schimbarea mentalităţilor, abordarea curajoasă a situaţiilor şi dezvoltarea oamenilor prin asumarea riscurilor. În realitate însă, birocraţia această nu dispare.

Şi mai este un aspect al lipsei de independenţă. Chiar dacă angajatul vine la propriul şef să spună fiecare idee pe care o are, să îi ceară o decizie de fiecare dată când ea este necesară, acest lucru se va schimba. Orice om oboseşte să facă acelaşi şi acelaşi lucru. Şi astfel apare situaţia în care omul nostru vede o oportunitate, ştie că ar fi bine să profite de ea dar nu face absolut nimic. A învăţat că e mai bine să stea la locul sau.

Ca o concluzie, în companiile private lucrurile stau ceva mai bine decât la stat. Avantajul ar putea fi însă acela că lucrurile se pot schimba mai uşor. Însă condiţia esenţială este aceea ca noi să realizăm că impunem tot felul de proceduri menite să ne facă să ne simţim în siguranţă. Iar aceste proceduri, dacă nu sunt analizate periodic, au prostul obicei de a se transforma în birocraţie.

Cum îţi dai seama că lucrezi într-o firma cu multă birocraţie? Pentru un lucru pe care trebuie să îl faci, întocmeşti mai multe hărţii (solicitări, propuneri, înştiinţări etc). Tendinţa colegilor este aceea de a face asta nu pentru că îi ajută, ci pentru că le apără spatele în caz de ceva. Şefii vor să faci doar ce aprobă ei, iar aprobarea durează destul de mult pentru că şi ei trebuie să întrebe alţi şefi. Se renunţă la idei bune pentru că ar dura prea mult să fie prezentate tuturor “factorilor de decizie”. Formule de genul: ” am decis, îmi doresc, am nevoie” se transformă în “ s-a decis, se doreşte, este nevoie”. De ce sunt acestea semnul birocratizării? Pentru că arată un lucru şi anume acela că oamenii nu îşi asumă responsabilitatea, ci o pasează instituţiei.

Articolul este scris de trainer-ul HPDI, Andrei Văcaru pentru Revista Cariereonline.ro

 

andreivacaru

 

 


Cum conduci si omogenizezi o echipa multiculturala

Poate cea mai mare provocare a unui manager este să poată crea performanță într-o echipă multinațională și multiculturală. Într-un astfel de grup eterogen, cu membri de etnii, culturi și religii diferite apar adesea neînțelegeri pe care managerul va trebui să le gestioneze rapid și eficient. Un studiu apărut în Harvard Business Review – Managing Multicultural Teams – identifică trei probleme care apar frecvent în cadrul echipelor multiculturale: barierele de limbaj (faptul că nu există o limbă comună pe care toți membrii s-o stăpânească la fel de bine), barierele de comunicare (diferența uriașă dintre stilurile de comunicare vestic și oriental, primul bazat pe adresarea directă și explicită, al doilea mai degrabă pe sugerarea mesajului, decât pe formularea lui fără echivoc) și prejudecățile culturale.

Indiferent de cât de “politically incorrect” sunt, aceste prejudecăți culturale există – un angajat din India, de exemplu, va fi bănuit de comoditate, de la unul din Japonia se așteaptă un ritm de lucru de 12 ore, fără pauze, de la un neamț se așteaptă precizie și eficiență, de la un român… Ei bine, chiar și într-un grup alcătuit integral din români apar astfel de prejudecăți. Toată lumea “știe” că angajatul ardelean e lent și că cel oltean vrea să ajungă șef cu orice preț. Din păcate, aceste impedimente apar în majoritatea echipelor multiculturale. Din fericire, însă, există strategii pe care un manager le poate aplica pentru a-și omogeniza rapid grupul și a-l conduce spre performanță.

De departe, principala provocare a unei echipe mixte este varietatea stilurilor de comunicare și viteza cu care se întâmplă lucrurile. Sunt două scenarii în care regăsim managerii care sunt puși în fața unei asemenea provocări:

  1. O variantă în care au experiență în a face parte din echipe variate și multiculturale, iar atunci atitudinea lor este una de repetare a învățăturilor deprinse de la managerul precedent. Are avantajul clar al funcționării, dar marele risc al repetării acelorași greșeli.
  2. Cea de-a doua variantă, unde managerul se trezește cu o echipă de care nu are habar cum trebuie să o conducă. Se întâmplă rar, și de cele mai multe ori cu deznodământ catastrofal.

Pentru fiecare dintre cele două situații, proaspătul manager al unei echipe multiculturale, care își dorește să facă mai mult decât o ședință cu ei și o evaluare de obiective, ar trebui:

Continuarea pe:  www.hrmanageronline.ro

 

 [:en]echipamulticulturalaPoate cea mai mare provocare a unui manager este să poată crea performanță într-o echipă multinațională și multiculturală. Într-un astfel de grup eterogen, cu membri de etnii, culturi și religii diferite apar adesea neînțelegeri pe care managerul va trebui să le gestioneze rapid și eficient. Un studiu apărut în Harvard Business Review – Managing Multicultural Teams – identifică trei probleme care apar frecvent în cadrul echipelor multiculturale: barierele de limbaj (faptul că nu există o limbă comună pe care toți membrii s-o stăpânească la fel de bine), barierele de comunicare (diferența uriașă dintre stilurile de comunicare vestic și oriental, primul bazat pe adresarea directă și explicită, al doilea mai degrabă pe sugerarea mesajului, decât pe formularea lui fără echivoc) și prejudecățile culturale.

Indiferent de cât de “politically incorrect” sunt, aceste prejudecăți culturale există – un angajat din India, de exemplu, va fi bănuit de comoditate, de la unul din Japonia se așteaptă un ritm de lucru de 12 ore, fără pauze, de la un neamț se așteaptă precizie și eficiență, de la un român… Ei bine, chiar și într-un grup alcătuit integral din români apar astfel de prejudecăți. Toată lumea “știe” că angajatul ardelean e lent și că cel oltean vrea să ajungă șef cu orice preț. Din păcate, aceste impedimente apar în majoritatea echipelor multiculturale. Din fericire, însă, există strategii pe care un manager le poate aplica pentru a-și omogeniza rapid grupul și a-l conduce spre performanță.

De departe, principala provocare a unei echipe mixte este varietatea stilurilor de comunicare și viteza cu care se întâmplă lucrurile. Sunt două scenarii în care regăsim managerii care sunt puși în fața unei asemenea provocări:

  1. O variantă în care au experiență în a face parte din echipe variate și multiculturale, iar atunci atitudinea lor este una de repetare a învățăturilor deprinse de la managerul precedent. Are avantajul clar al funcționării, dar marele risc al repetării acelorași greșeli.
  2. Cea de-a doua variantă, unde managerul se trezește cu o echipă de care nu are habar cum trebuie să o conducă. Se întâmplă rar, și de cele mai multe ori cu deznodământ catastrofal.

Pentru fiecare dintre cele două situații, proaspătul manager al unei echipe multiculturale, care își dorește să facă mai mult decât o ședință cu ei și o evaluare de obiective, ar trebui:

Continuarea pe:  www.hrmanageronline.ro

 

petrupacuraru


10 sfaturi pentru ca in 2016 sa gasesti echilibrul intre viata personala si cea profesionala

Prima oară când am auzit despre echilibru s-a întâmplat cu mulţi ani în urmă. Bunica mea îmi spunea:

– Mamă, niciodată să nu te ridici de la masă satul! Cum adică să nu mă ridic satul?… Păi de ce mai mănânc?… Oare se referă la economie?… Nu am înţeles prea bine ce voia să spună şi nici nu mi-am bătut capul foarte mult. Tot ea a fost cea care mi-a povestit despre măsură: “Să fii cumpătat în toate.” Aşadar, cele ce urmează vor fi un argument pentru a fi cumpătat în triunghiul – eu – viaţă personală – viaţă profesională în anul ce stă să vină.

În primul rând te sfătuiesc să ieşi din această paradigmă a dublei personalităţi – eu acasă, eu la birou. Este adevărat că există nişte diferenţe contextuale dar tot tu eşti, tot viaţa ta este. Dacă vei reuşi să faci asta, vei reuşi să-ţi vezi viaţă în ansamblul ei. Nu vrei că viaţa ta, în ansamblu, să fie una bună? Atunci priveşte-o aşa! Altfel zis, eşti responsabil de binele tău zilnic şi acasă şi la birou în egală măsură. Ştiu, acum ţi-am răpit ocazia de a da vina pe colegi pentru că nu-ţi ies treburile la birou. Foarte bine!… Acasă pe cine dai vină că nu ai avut timp să-ţi faci cuparaturile? Ştiu, tot pe colegii care te-au ţinut peste program.

Mergem mai departe cu argumentul pentru cumpătare.

În al doilea rând, te sfătuiesc să-ţi faci o lista de sfârşit de an în care să treci toate lucrurile pe care consideri că le-ai făcut în exces:

  • Ai stat prea mult peste program?…
  • Te-ai certat cu colegii în exces?…
  • Ai mâncat prea multă mâncare nesănătoasă?…
  • Ai fost prea mult timp supărat?…
  • Te-ai îngrijorat prea mult?…

Lista asta este posibil să o termini destul de repede. De asta te provoc să mai faci una – lista corigenţelor (este şi asta un exces, doar că spre minus infinit)

  • Ai petrecut prea puţin timp cu familia, prietenii?…
  • Te-ai îngrijit prea puţin de sănătatea ta?…
  • Ai făcut prea puţină mişcare fizică?…
  • Ai petrecut prea puţin timp în aer liber?…
  • Ai petrecut prea puţin timp cu tine, doar tu cu tine?…

Acum că ai completat cele două liste, aşează-le una lângă altă. Ce vezi?…

Continuarea articolului pe www.cariereonline.ro.

 [:en]echilibruintreviataprofesionalasipersonalaPrima oară când am auzit despre echilibru s-a întâmplat cu mulţi ani în urmă. Bunica mea îmi spunea:

– Mamă, niciodată să nu te ridici de la masă satul! Cum adică să nu mă ridic satul?… Păi de ce mai mănânc?… Oare se referă la economie?… Nu am înţeles prea bine ce voia să spună şi nici nu mi-am bătut capul foarte mult. Tot ea a fost cea care mi-a povestit despre măsură: “Să fii cumpătat în toate.” Aşadar, cele ce urmează vor fi un argument pentru a fi cumpătat în triunghiul – eu – viaţă personală – viaţă profesională în anul ce stă să vină.

În primul rând te sfătuiesc să ieşi din această paradigmă a dublei personalităţi – eu acasă, eu la birou. Este adevărat că există nişte diferenţe contextuale dar tot tu eşti, tot viaţa ta este. Dacă vei reuşi să faci asta, vei reuşi să-ţi vezi viaţă în ansamblul ei. Nu vrei că viaţa ta, în ansamblu, să fie una bună? Atunci priveşte-o aşa! Altfel zis, eşti responsabil de binele tău zilnic şi acasă şi la birou în egală măsură. Ştiu, acum ţi-am răpit ocazia de a da vina pe colegi pentru că nu-ţi ies treburile la birou. Foarte bine!… Acasă pe cine dai vină că nu ai avut timp să-ţi faci cuparaturile? Ştiu, tot pe colegii care te-au ţinut peste program.

Mergem mai departe cu argumentul pentru cumpătare.

În al doilea rând, te sfătuiesc să-ţi faci o lista de sfârşit de an în care să treci toate lucrurile pe care consideri că le-ai făcut în exces:

  • Ai stat prea mult peste program?…
  • Te-ai certat cu colegii în exces?…
  • Ai mâncat prea multă mâncare nesănătoasă?…
  • Ai fost prea mult timp supărat?…
  • Te-ai îngrijorat prea mult?…

Lista asta este posibil să o termini destul de repede. De asta te provoc să mai faci una – lista corigenţelor (este şi asta un exces, doar că spre minus infinit)

  • Ai petrecut prea puţin timp cu familia, prietenii?…
  • Te-ai îngrijit prea puţin de sănătatea ta?…
  • Ai făcut prea puţină mişcare fizică?…
  • Ai petrecut prea puţin timp în aer liber?…
  • Ai petrecut prea puţin timp cu tine, doar tu cu tine?…

Acum că ai completat cele două liste, aşează-le una lângă altă. Ce vezi?…

Continuarea articolului pe www.cariereonline.ro.

ALEXANDRU BUSILA


Cum transformam stresul de la birou in evolutie profesionala

De ceva ani, stresul a devenit un cuvânt uzual pentru mulți oameni. Și pe bună dreptate, studiile evidențiază că stresul reprezintă una dintre cele mai importante cauze când vine vorba despre problemele de sănătate ale oamenilor. Din fericire, din ce în ce mai multe companii au devenit conștiente de efectele stresului asupra angajaților și au ales să dezvolte programe care să amelioreze efectele negative ale acestui fenomen. Chiar și așa, oricât de mult ar investi o companie în atenuarea stresului asupra angajatului, din punctul meu de vedere, dacă angajatul nu este dispus să investească și el, rezultatele pozitive vor întârzia să apară.

Putem oare să transformăm stresul negativ (distresul) în evoluție și nu în boală? Sigur că putem. Trebuie doar să fim mai atenți la ceea ce ni se întâmplă.

În primul rând e bine să identificăm care sunt semnalele pe care corpul nostru ni le transmite atunci când se confruntă cu starea de stres. Iată câteva dintre posibilele semnale pe care le putem resimți: insomnii, dureri cervicale, dureri musculare, dureri abdominale, oboseală fizică nejustificată, lipsa de concentrare, ostilitate față de mediul obișnuit în care trăim, față de colegi și familie etc.

Odată ce am identificat și înțeles modul în care ne afectează stresul, putem să trecem la pasul doi: să facem o listă cu toți factorii stresanți pentru noi. Și aici, studiile au extras cei mai întâlniți factori stresanți în mediul profesional: ambiguitatea rolului pe care îl avem în organizație (o fișă de post ambiguă), relațiile interpersonale, nesiguranța locului de muncă, termenele limită, managerul (relația cu managerul), delegarea defectuoasă și, nu de puține ori, triunghiul eu-job- famile.

Dacă am trecut de primii doi pași, este timpul să mergem mai departe – să transformăm stresul într-un argument pentru dezvoltarea noastră profesională.

Înainte de a pleca de la birou, ar fi bine să ne rezervăm 10 minute pentru a răspunde la câteva întrebări:

Ce am făcut azi?

Răspunsul la această întrebare poate fi foarte ușor obținut dacă ne uităm la To Do List-ul pe care l-am avut de rezolvat. Dacă ne-au rămas task-uri nerezolvate, ideal ar fi să ne facem repede un plan pentru ele. Repede, pentru că altfel se vor transforma în stres.

Cine sau ce ne-a stresat astăzi?

În acest caz, ar trebui să ne gândim la interacțiunile pe care le-am avut cu oamenii și mai ales la momentele în care corpul nostru ne-a semnalizat unul, două sau mai multe dintre semnalele precizate la pasul unu (nervozitate, irascibilitate, dureri de cap, dureri de stomac…). După ce am identificat exact momentele în care ne-am simțit stresați, putem răspunde la următoarea întrebare:

Ce putem face mâine pentru a nu repeta experiența stresantă?

În această situație, este de preferat să ne orientăm către soluțiile de lungă durată, altfel nu vom identifica decât soluții punctuale care, de cele mai multe ori, se pot aplica o singură data sau de maximum două ori. Da, astăzi ne-a stresat managerul, iar cea mai rapidă și mai la îndemână soluție pentru a scăpa de starea de tensiune este de a încerca să avem cât mai puțin de-a face cu el, cu șeful. Și funcționează, pentru moment! Dar până când credeți că-l putem evită pe manager?…

Putem, însă, evolua dacă abordăm cu seriozitate și maximă sinceritate această etapă. Toate soluțiile pe care le vom găsi și implementa reprezintă trepte pe care le vom urca în dezvoltarea noastră. Putem deveni mai răbdători, mai asertivi, mai organizați, mai buni. Important este să ne aplecăm asupra soluțiilor.

Există și situații în care schimbarea nu depinde de noi 100%.

Atunci avem tendința să aruncăm vina în curtea celorlalți sau să lăsăm totul în responsabilitatea timpului. Le vindecă el pe toate!… Hmmm. Înainte să facem asta, să mai răspundem, vă rog, la o întrebare:
Schimbarea situației stresante este sau nu în controlul nostru?

Continuarea pe: www.cariereonline.ro

 [:en]stresDe ceva ani, stresul a devenit un cuvânt uzual pentru mulți oameni. Și pe bună dreptate, studiile evidențiază că stresul reprezintă una dintre cele mai importante cauze când vine vorba despre problemele de sănătate ale oamenilor. Din fericire, din ce în ce mai multe companii au devenit conștiente de efectele stresului asupra angajaților și au ales să dezvolte programe care să amelioreze efectele negative ale acestui fenomen. Chiar și așa, oricât de mult ar investi o companie în atenuarea stresului asupra angajatului, din punctul meu de vedere, dacă angajatul nu este dispus să investească și el, rezultatele pozitive vor întârzia să apară.

Putem oare să transformăm stresul negativ (distresul) în evoluție și nu în boală? Sigur că putem. Trebuie doar să fim mai atenți la ceea ce ni se întâmplă.

În primul rând e bine să identificăm care sunt semnalele pe care corpul nostru ni le transmite atunci când se confruntă cu starea de stres. Iată câteva dintre posibilele semnale pe care le putem resimți: insomnii, dureri cervicale, dureri musculare, dureri abdominale, oboseală fizică nejustificată, lipsa de concentrare, ostilitate față de mediul obișnuit în care trăim, față de colegi și familie etc.

Odată ce am identificat și înțeles modul în care ne afectează stresul, putem să trecem la pasul doi: să facem o listă cu toți factorii stresanți pentru noi. Și aici, studiile au extras cei mai întâlniți factori stresanți în mediul profesional: ambiguitatea rolului pe care îl avem în organizație (o fișă de post ambiguă), relațiile interpersonale, nesiguranța locului de muncă, termenele limită, managerul (relația cu managerul), delegarea defectuoasă și, nu de puține ori, triunghiul eu-job- famile.

Dacă am trecut de primii doi pași, este timpul să mergem mai departe – să transformăm stresul într-un argument pentru dezvoltarea noastră profesională.

Înainte de a pleca de la birou, ar fi bine să ne rezervăm 10 minute pentru a răspunde la câteva întrebări:

Ce am făcut azi?

Răspunsul la această întrebare poate fi foarte ușor obținut dacă ne uităm la To Do List-ul pe care l-am avut de rezolvat. Dacă ne-au rămas task-uri nerezolvate, ideal ar fi să ne facem repede un plan pentru ele. Repede, pentru că altfel se vor transforma în stres.

Cine sau ce ne-a stresat astăzi?

În acest caz, ar trebui să ne gândim la interacțiunile pe care le-am avut cu oamenii și mai ales la momentele în care corpul nostru ne-a semnalizat unul, două sau mai multe dintre semnalele precizate la pasul unu (nervozitate, irascibilitate, dureri de cap, dureri de stomac…). După ce am identificat exact momentele în care ne-am simțit stresați, putem răspunde la următoarea întrebare:

Ce putem face mâine pentru a nu repeta experiența stresantă?

În această situație, este de preferat să ne orientăm către soluțiile de lungă durată, altfel nu vom identifica decât soluții punctuale care, de cele mai multe ori, se pot aplica o singură data sau de maximum două ori. Da, astăzi ne-a stresat managerul, iar cea mai rapidă și mai la îndemână soluție pentru a scăpa de starea de tensiune este de a încerca să avem cât mai puțin de-a face cu el, cu șeful. Și funcționează, pentru moment! Dar până când credeți că-l putem evită pe manager?…

Putem, însă, evolua dacă abordăm cu seriozitate și maximă sinceritate această etapă. Toate soluțiile pe care le vom găsi și implementa reprezintă trepte pe care le vom urca în dezvoltarea noastră. Putem deveni mai răbdători, mai asertivi, mai organizați, mai buni. Important este să ne aplecăm asupra soluțiilor.

Există și situații în care schimbarea nu depinde de noi 100%.

Atunci avem tendința să aruncăm vina în curtea celorlalți sau să lăsăm totul în responsabilitatea timpului. Le vindecă el pe toate!… Hmmm. Înainte să facem asta, să mai răspundem, vă rog, la o întrebare:
Schimbarea situației stresante este sau nu în controlul nostru?

Continuarea pe: www.cariereonline.ro

ALEXANDRU BUSILA


In companiile de stat este obligatoriu sa se introduca indicatori de performanta

Companiile de stat au nevoie de un sistem de evaluare a performanţelor, cu beneficii atât în rândul angajaţilor, care pot să îşi contruiască un plan de carieră, cât şi organizaţiilor, dându-le posibilitatea întocmirii unui sistem care deserveşte eficient populaţia.importanta sistemului de performanta in institutiile de stat

• Furnizează un răspuns clar, transparent şi argumentat angajatorului la întrebări precum: Merită să remunerez acest angajat pentru activitatea sa? Este acest departament profitabil? Care sunt zonele pe care trebuie să le îmbunătăţesc la acest angajat sau departament pentru a creşte profitabilitatea companiei?

• Oferă o imagine angajatului cu privire la punctele sale forte (…asta fac bine) cât şi la competențele pe care ar putea să le îmbunătăţească pentru a evolua (…la acest capitol mai am de lucrat.)

Astfel, măsurarea performanţei cu ajutorul KPI-urilor (indicatorii cheie de performanţă) oferă atât angajatorului cât şi angajatului posibilitatea de a crea un plan pentru dezvoltarea celor două entităţi separat şi/sau împreună”.

Introducerea acestui sistem de evaluare bazat pe KPI-uri în companiile de stat este obligatoriu, iar posibilitatea ca acest fapt să se întâmple și să fie funcțional este una foarte mare, atât timp cât sunt conştientizate beneficiile.

Chiar dacă într-o primă fază ar putea exista voci care să nege beneficiile unui astfel de proiect, în cele din urmă toată lumea va avea de câştigat. Angajatul va putea să-şi dezvolte competențele în mod continuu şi, totodată, să-şi poată realiza un plan de carieră ancorat în realitate. Compania de stat va putea să aprecieze unde sunt prea mulţi oameni şi unde sunt prea puţini. Astfel ar putea crea un plan de eficientizare a serviciilor oferite cetăţenilor. Iar beneficiarul (contribuabilul) va avea certitudinea că cel care îl serveşte este bine pregătit din toate punctele de vedere.

Un astfel de proiect ar putea să rezolve o problemă majoră, şi anume, respectul cetăţeanului va creşte pentru munca şi omul din spatele ghişeului, iar bugetarul va conştientiza care este misiunea sa şi că salariul său este plătit tocmai de cel pe care îl plăteşte.

 [:en]importanta sistemului de performanta in institutiile de statCompaniile de stat au nevoie de un sistem de evaluare a performanţelor, cu beneficii atât în rândul angajaţilor, care pot să îşi contruiască un plan de carieră, cât şi organizaţiilor, dându-le posibilitatea întocmirii unui sistem care deserveşte eficient populaţia.

• Furnizează un răspuns clar, transparent şi argumentat angajatorului la întrebări precum: Merită să remunerez acest angajat pentru activitatea sa? Este acest departament profitabil? Care sunt zonele pe care trebuie să le îmbunătăţesc la acest angajat sau departament pentru a creşte profitabilitatea companiei?

• Oferă o imagine angajatului cu privire la punctele sale forte (…asta fac bine) cât şi la competențele pe care ar putea să le îmbunătăţească pentru a evolua (…la acest capitol mai am de lucrat.)

Astfel, măsurarea performanţei cu ajutorul KPI-urilor (indicatorii cheie de performanţă) oferă atât angajatorului cât şi angajatului posibilitatea de a crea un plan pentru dezvoltarea celor două entităţi separat şi/sau împreună”.

Introducerea acestui sistem de evaluare bazat pe KPI-uri în companiile de stat este obligatoriu, iar posibilitatea ca acest fapt să se întâmple și să fie funcțional este una foarte mare, atât timp cât sunt conştientizate beneficiile.

Chiar dacă într-o primă fază ar putea exista voci care să nege beneficiile unui astfel de proiect, în cele din urmă toată lumea va avea de câştigat. Angajatul va putea să-şi dezvolte competențele în mod continuu şi, totodată, să-şi poată realiza un plan de carieră ancorat în realitate. Compania de stat va putea să aprecieze unde sunt prea mulţi oameni şi unde sunt prea puţini. Astfel ar putea crea un plan de eficientizare a serviciilor oferite cetăţenilor. Iar beneficiarul (contribuabilul) va avea certitudinea că cel care îl serveşte este bine pregătit din toate punctele de vedere.

Un astfel de proiect ar putea să rezolve o problemă majoră, şi anume, respectul cetăţeanului va creşte pentru munca şi omul din spatele ghişeului, iar bugetarul va conştientiza care este misiunea sa şi că salariul său este plătit tocmai de cel pe care îl plăteşte.

ALEXANDRU BUSILA


De ce angajatii nu aplica ce invata la training?

Trăim într-o lume subjugată de KPI-uri, target-uri, planuri, challenge-uri și ROI. Evident, și lumea training-urilor se ghidează după astfel de concepte. Companiile au strategii de respectat, participanții au target-uri de atins, trainerii primesc obiective care trebuie îndeplinite.

În hățișul de termeni și specificații contractuale, rămâne o întrebare: cât din ceea ce se întâmplă într-un training se și aplică în viața de zi cu zi? Foarte puțin. Mult mai puțin decât s-ar putea, extrem de puțin din cât ar fi bine să se aplice. Iar, motivele țin de toate părțile implicate.

Dacă ne uităm în curtea trainerilor, prima problemă apare atunci când livrezi un training în care nu ai experiență, ci folosești noțiuni venite cu licență sau preluate de la specialiști în domeniu. Este de-a dreptul imoral să le vorbești oamenilor despre ceva în care tu nu poți pune o bucată bună din viață și din propria experiență. În plus, este incredibil felul în care încă se mai practică livrarea de cunoștințe “conform cărții”. Felul în care participanții nu sunt stimulați să gândească, să pună sub semnul întrebării regulile și normele care îi împiedică să fie performanți și împliniți. Să nu uităm că nu mulțumirea managementului ar trebui să fie principalul obiectiv, ci acela de a-i învăța pe oameni CUM să gândească (nu CE să gândească!).

Alteori, în goana după cât mai multe zile de livrare, nu mai există timpul necesar pentru înțelegerea nevoilor celor care participă. De foarte multe ori, obiectivele managementului sau ale oamenilor din HR nu sunt, nici pe departe, asemănătoare cu așteptările oamenilor care participă la training. Și atunci, pe cine împaci?! Datoria unui trainer este de a deschide minți, în primul rând. Astfel, răspunsul vine de la sine.

În egală măsură, trainerii ar trebui să renunțe definitiv la atitudinea de “profesor”. Oamenii au nevoie de un prieten în care să poată avea încredere, în cineva care să nu le livreze clișee, ci să îi ajute să ia propriile decizii și să îi provoace să gândească.

Dacă discutăm despre responsabilitatea companiilor, ei bine, este foarte dificil ca oamenii să aplice noțiunile învățate, atâta timp cât nu au parte nici de sprijin și nici de ocaziile în care să facă asta. Concret, dacă ai trimis oamenii la curs de comunicare asertivă, așteaptă-te că ei să aibă nevoie de sprijin pentru a vorbi deschis în fața șefilor și a colegilor. Un curs nu șterge temerile, angoasele și mentalitățile dobândite în ani de lucru. În plus, orice informație nouă, are nevoie de ocazii în care să fie testată și apoi îmbunătățită. Iar asta necesită timp și înțelegere. În al treilea rând, cei mai mulți participanți spun: ar trebui să livrați training-ul ăsta și celor din management. Iar asta nu se prea întâmplă.

Soluția?…

Continuarea materialului o găsiți pe hrmanageronline.ro.

 [:en]de ce participantii nu aplica ce invata la un trainingTrăim într-o lume subjugată de KPI-uri, target-uri, planuri, challenge-uri și ROI. Evident, și lumea training-urilor se ghidează după astfel de concepte. Companiile au strategii de respectat, participanții au target-uri de atins, trainerii primesc obiective care trebuie îndeplinite.

În hățișul de termeni și specificații contractuale, rămâne o întrebare: cât din ceea ce se întâmplă într-un training se și aplică în viața de zi cu zi? Foarte puțin. Mult mai puțin decât s-ar putea, extrem de puțin din cât ar fi bine să se aplice. Iar, motivele țin de toate părțile implicate.

Dacă ne uităm în curtea trainerilor, prima problemă apare atunci când livrezi un training în care nu ai experiență, ci folosești noțiuni venite cu licență sau preluate de la specialiști în domeniu. Este de-a dreptul imoral să le vorbești oamenilor despre ceva în care tu nu poți pune o bucată bună din viață și din propria experiență. În plus, este incredibil felul în care încă se mai practică livrarea de cunoștințe “conform cărții”. Felul în care participanții nu sunt stimulați să gândească, să pună sub semnul întrebării regulile și normele care îi împiedică să fie performanți și împliniți. Să nu uităm că nu mulțumirea managementului ar trebui să fie principalul obiectiv, ci acela de a-i învăța pe oameni CUM să gândească (nu CE să gândească!).

Alteori, în goana după cât mai multe zile de livrare, nu mai există timpul necesar pentru înțelegerea nevoilor celor care participă. De foarte multe ori, obiectivele managementului sau ale oamenilor din HR nu sunt, nici pe departe, asemănătoare cu așteptările oamenilor care participă la training. Și atunci, pe cine împaci?! Datoria unui trainer este de a deschide minți, în primul rând. Astfel, răspunsul vine de la sine.

În egală măsură, trainerii ar trebui să renunțe definitiv la atitudinea de “profesor”. Oamenii au nevoie de un prieten în care să poată avea încredere, în cineva care să nu le livreze clișee, ci să îi ajute să ia propriile decizii și să îi provoace să gândească.

Dacă discutăm despre responsabilitatea companiilor, ei bine, este foarte dificil ca oamenii să aplice noțiunile învățate, atâta timp cât nu au parte nici de sprijin și nici de ocaziile în care să facă asta. Concret, dacă ai trimis oamenii la curs de comunicare asertivă, așteaptă-te că ei să aibă nevoie de sprijin pentru a vorbi deschis în fața șefilor și a colegilor. Un curs nu șterge temerile, angoasele și mentalitățile dobândite în ani de lucru. În plus, orice informație nouă, are nevoie de ocazii în care să fie testată și apoi îmbunătățită. Iar asta necesită timp și înțelegere. În al treilea rând, cei mai mulți participanți spun: ar trebui să livrați training-ul ăsta și celor din management. Iar asta nu se prea întâmplă.

Soluția?…

Continuarea materialului o găsiți pe hrmanageronline.ro.

andreivacaru