“Oamenii nu vor sa lucreze acasa chiar daca ar putea. Cum sa lucrezi ceva cand copiii se agita in jurul tau?! Oamenii au nevoie de contacte directe intre ei ca sa castige increderea si siguranta pentru a lucra impreuna. Oamenii nu se simt stimulati daca nu-i supravegheaza un sef.”
Asa sintetiza Alvin Tofler in celebra carte “Al treilea Val” o parte din obiectiile celor care vedeau in 1980(!) imposibila munca de acasa. Astazi, la peste 40 de ani, avem un trend ascendent al acceptarii acestui tip de munca: in SUA, in 2018, 22% dintre angajati au lucrau cel putin o data pe saptamana de acasa iar in 2019 peste 69% din companii ofereau beneficii pentru munca de acasa. (https://www.bls.gov/news.release/atus.t06.htm)
Tot in 2018, situatia pentru Europa, arata astfel: media celor care lucrau de acasa (permanent sau ocazional) era de 15% cu un maxim in Olanda la 38% si cu o Romanie la 0,7% (https://www.statista.com/statistics/879251/employees-teleworking-in-the-eu/). Vestea buna este ca trendul nostru nu poate fi decat ascendent. Abrupt de ascendent.
Aceste cifre ne arata ca “explozia” muncii de acasa nu este doar rezultatul spontan al pandemiei, ci rezultatul unui proces revolutionar in tesatura sociala, provocat de valorile post materiale, specifice epocii noastre.
Teoriile manageriale fordiste au devenit incapabile sa mai furnizeze solutii pentru noile realitati organizationale. Teoria managementului stiintific, cu nesfarsitul lant al supravegherii si al hipercontrolului a ajuns sa blocheze eficienta si motivatia in companii.
Astfel, noile teorii au inlocuit o parte din elementele autoritare, ierarhice, cu o noua abordare – democratica, participativa, a actului managerial. Daca in fordism oamenii nu aveau o voce sau un chip, intr-un mediu organizational inflexibil, in post fordism, oamenii isi recapata chipul si vocea si mai mult, tind sa si le faca cunoscute: isi asuma pozitii, vor sa fie in mijlocul deciziilor si sa participe in mod direct la functionarea companiei.
Flexibilizarea programului standard de la 9 la 5 era deja o realitate in Germania anilor ’70. In 1977, circa 5 milioane de angajati utilizau deja orarul glisant – cum era definit atunci – sau flexibil, cum il cunoastem astazi.
Cheia aparitiei muncii de acasa este flexibilitatea care nu vizeaza doar o simpla armonizare a programului de lucru ci o intreaga teorie manageriala construita pe modelarea reciproca a nevoilor angajatului cu cele ale companiei. De aici, tendintele recente precum “nudge management”, cu reglaje foarte fine asupra motivatiei sau agile management care a pornit initial ca o metoda utilizata in trasarea etapelor in dezvoltarea unui soft si care s-a transformat intr-un tip distinct de management de proiect, puternic ajustat la munca de acasa.
Virtual teams are here to stay, spune un articol din Harvard Business Review, iar eu as mai adauga faptul ca munca remote este rezultatul unor evolutii organice in societate si mai mult decat atat, rezultatul suprem al capacitatii tehnice si organizationale de adaptare la noile realitati. Munca la distanta si-a construit premisele si tocmai a devenit parte integranta si inalienabila a culturii noastre organizationale.
Dar despre avantajele si dezavantajele muncii la distanta, despre implicatiile manageriale care apar in schimbarea structurii organizationale piramidale si noile tendinte relationale, in articolul urmator.
Leave a Response